組織の発展を管理することは、科学的アプローチ、社会プロセスのパターンに関する知識、正確な分析計算、検証された社会基準に基づいて社会問題を解決できる一連の方法、技術、手順です。 これは、社会環境に対する事前に考え抜かれ、予測され、多角的な、つまり体系的かつ包括的な影響を与えるための組織メカニズムを表しています。

人材育成の主な分野は次のとおりです。

• 1. 人材認証の組織。
• 2. 従業員のキャリアの管理。
• 3. サービスの管理と人材の専門的昇進。
• 4. 人員予備管理。
• 5. スタッフのトレーニング。

ロシアの実務では、職員の活動範囲に応じて 3 種類の認定が開発されています。公務員の認定、科学および教育従事者の認定、主要な管理レベルの組織職員の認定です。

• 1) 公務員の認定 - 公務員の専門的訓練のレベルと公務員における職位の順守を評価し、公務員に資格ランクを割り当てる問題を解決することを目的としています。 認証は 2 年に 1 回、少なくとも 4 年に 1 回行われます。 認証の手順と条件が定められている 連邦法およびロシア連邦の構成主体の法律。
• 2) 科学および科学教育従事者の認定 - 理学博士および科学候補者の学位を授与するための手続き、ならびに専門分野における教授、准教授および上級研究員の学術称号を割り当てる手順。 特定の科学分野において深い専門知識と科学的業績を積んだ人には、学位が授与され、学術称号が授与されることがあります。 認証は、決議で承認された特別な規制文書に従って、ロシア連邦高等認証委員会（HAC RF）、ロシア連邦教育科学省、科学、研究、科学、生産組織、高等教育機関によって行われます。ロシア連邦政府の;
• 3) 組織の要員の認証 - 主要な管理レベル - 従業員の資格、知識レベル、実務スキル、ビジネスおよび個人の資質、仕事の質とその結果を決定し、コンプライアンス（コンプライアンス違反）を確立するための手順) ポジションを保持したまま。 認証の目的は、人材の合理的な配置とその人材の配置です。 効率的な使用。 人事認証は、異動、昇進、表彰、規模の決定の法的根拠として機能します。 賃金、降格や解雇も同様です。 認定は、人材の質を向上させ、従業員の仕事量とその専門分野での活用を判断し、人事管理のスタイルと方法を改善することを目的としています。

それは、労働生産性を高め、従業員の仕事と組織全体の成果に対する関心を高め、経済的インセンティブと社会的保証を最適に活用し、個人のよりダイナミックで包括的な発展のための条件を作り出すための蓄えを見つけることを目的としています。 競争が激化する状況では、人的要素の役割が増大するかどうかは、管理人材の形成、活用、育成プロセスの有効性に直接依存します。 管理職としてのキャリアは、多くの重要な社会経済的問題に関わります。

このことは、成功している外国企業の経験からも裏付けられています。彼らは、組織の階層構造を誰がどのように進め、そのリソースを管理するかという重要性を長年認識しており、管理職のキャリア管理システムの形成に細心の注意を払っています。

ビジネスキャリアとは、あらゆる活動分野における個人の漸進的な進歩です。

• - 活動に関連するスキル、能力、資格および報酬の変更。
• - 一度選択した活動の道に沿って前進し、名声、栄光、富を達成します。

たとえば、より大きな権力、より高い地位、名声、権力、より多くのお金を手に入れることです。

キャリアとは昇進だけを意味するものではありません。 職業、活動の一種としてのキャリアについて話すことができます。 例: 経営者のキャリア、スポーツのキャリア、軍のキャリア、芸術のキャリア、主婦や母親のキャリア、学生。 仕事以外の人の生活は、ビジネスキャリアに大きな影響を与え、その一部です。

競争が激化し、人的要素の役割が増大する状況において、組織の管理が成功するかどうかは、管理人材の形成、活用、育成のプロセスの有効性に直接依存します。

管理職としてのキャリアは、多くの重要な社会経済的問題に関わります。

• - 管理者の仕事の満足度と生産性。
• - 管理職としての専門的な経験と組織の文化の継続性。
• - 重要なポジションなどの中断のない合理的な交代。

これは、成功した外国企業の経験によって確認されています。彼らは、組織の階層構造を誰がどのように進め、そのリソースを管理するかという重要性を長年認識しており、キャリアと専門性を管理するためのシステムの形成に細心の注意を払っています。人材の昇進。

奉仕と専門的な進歩は、組織と個人の両方の発展に貢献するさまざまな役職を通じた一連の進歩的な動きです。 移動は垂直方向と水平方向に行うことができます。 これは、従業員が通過する可能性がある、組織によって提案されたさまざまなステップ (チーム内の役職、仕事、役職) のシーケンスでもあります。

キャリアは通常、特定の従業員が占める物理的な一連のステップ (ポジション、仕事、チーム内のポジション) として理解されます。

「サービスプロフェッショナル」の昇進と「キャリア」の概念は似ていますが、同じではありません。

「キャリアと専門的進歩」という用語は、私たちにとって最も馴染みのある用語です。なぜなら、「キャリア」という用語は、最近まで私たちの専門文献や実際に実際に使用されていなかったためです。 意図した専門的な昇進の道と実際の実際のキャリアが一致することは非常にまれであり、規則ではなく例外です。

人事管理の過程において、各組織は採用、解雇、給与の設定、賞与の支給、奨励金の適用、罰則の適用などの独自の手順を持っていることが知られています。 ただし、この制度を効果的に行うためには、人事政策に基づいて人事管理を行う必要があり、昇進に最適な人材を確保するためのプログラムにも基づいた人事管理を行う必要があります。

予備人材は、管理活動を実行する能力を持ち、特定のランクのポジションの要件を満たし、選抜され、体系的な対象を絞った資格トレーニングを受けた管理者および専門家のグループです。 他の多くの HR テクノロジーと同様に、予備役の扱いは複雑です。

図 4. - 予備役の人事管理と業務領域の関係:

予備要員にはいくつかの類型がある（活動の種類、ポジションを埋める速度、準備のレベルなどによって）。 人事業務の目標に応じて、どちらかの類型を使用できます。

これらのプロセスを促進するために、最も真剣な企業は予備役、つまりキャリアの点で最も有望な専門家を訓練することを目的とした特別なプログラムを導入しています。 彼ら全員が以前に管理職の経験や特別な管理訓練を受けていたわけではありません。 ほとんどのスタッフのトレーニング ロシアの組織は現在特別な重要性を獲得しています。 これは、市場環境での仕事では人材の資格レベル、知識、スキルが高く要求される一方で、現代の変化する経済ではその有効性が失われる傾向にあるという事実によるものです。 企業は、従業員のトレーニングと能力開発が重要であることを認識しています。 最も重要な条件あらゆる組織、あらゆるビジネスがうまく機能します。

教育は、人が人生や仕事に備えるために必要な、体系化された知識、スキル、習慣、行動を習得するプロセスと結果です。

教育のレベルは、生産、科学、技術、文化のレベルだけでなく、要求によって決まります。 広報。 教育は一般教育と専門教育の 2 種類に分けられます。 教育は継続的に行われなければなりません。

人材育成は専門教育を得る主な方法です。 これは、経験豊富な教師、指導者、専門家、マネージャーなどの指導の下、知識、能力、スキル、コミュニケーション方法を習得するための、意図的に組織され、体系的かつ体系的に実行されるプロセスです。

3 種類のトレーニングを区別する必要があります...

人材育成とは、人間活動のあらゆる分野において、総合的に習得し、適格な人材を体系的かつ組織的に訓練し、輩出することです。 特別な知識、能力、スキル、コミュニケーション方法。

人材の高度なトレーニング - 専門職や昇進に対する要求の高まりに関連して、知識、スキル、能力、およびコミュニケーション方法を向上させるための人材トレーニング。

要員の再訓練 - 新しい職業の習得、または仕事の内容と結果に対する要件の変更に関連して、新しい知識、能力、スキル、およびコミュニケーション方法を習得するための要員の訓練。 国内外の経験から、有能な人材を育成するための 3 つのコンセプトが開発されました。その本質については以下で説明します。 専門トレーニングの概念は現在または近い将来に向けられており、関連する職場に関連しています。

このような研修は比較的短期間で効果が期待できますが、従業員の視点から見ると、定着に貢献し、自尊心の強化にもつながります。

学際的なトレーニングの概念は、従業員の生産内および生産外の流動性を高めるため、経済的な観点から効果的です。 ただし、後者の状況は、従業員には選択の機会があり、対応する職場への拘束が少ないため、従業員が勤務する組織にとって既知のリスクを表します。

個性指向の学習の概念は、自然に備わった、または実践的な活動を通じて獲得される人間的資質を開発することを目的としています。 この概念は主に、次のような傾向を持つ人材に当てはまります。 科学研究リーダー、教師、政治家、俳優などの才能を持っています。

個々の種類のトレーニングを互いに切り離して考慮すべきではありません。 資格のある人材を対象としたトレーニングには、これらの種類のトレーニング間の密接な連携と調整が必要です。 研究者は、従業員トレーニングの 2 つの主要な現代モデルを特定しています。

• 1. 実地訓練。 専門学校での理論講座と企業での実習。
• 2. 専門の職業教育機関および訓練センターでの職場外訓練。

職場における職業訓練の方法を紹介します。 この形式の研修は、職場での特定のタスクに基づいて実施されます。 人事管理は組織の目標に関連付けられるだけでなく、単一のシステムとして構築される必要があります。これは、この分野のさまざまな業務領域の相互接続と相互依存を意味します。 人事管理がシステムとして構築されている場合、この活動の各特定領域 (人材の選択、評価、トレーニング、インセンティブ) は、単一の共通の目標に従属する必要があります。 効率的な仕事組織とその発展。 この意味で、トレーニングは経営の組織哲学を反映するものであり、他のすべての業務領域に従属するものであり、それをサポートするものです。 一方で、トレーニング自体は、新たな問題を解決するための前提条件を作成します。 複雑なタスクそれは、従業員が仕事への新しいアプローチ、新しい知識、スキルを習得するという事実によるものです。 人材育成の一環としてトレーニングを検討するのは、この機能が一般に、実際に実施するのが最も難しい機能の 1 つであるという事実によるものです。

ソーシャルの主な方向性 心理的な仕事組織内のスタッフと一緒に。

人事管理システムにおける心理的サポートを実施する専門家の活動は、次のように行われます。 * 心理的および教育的活動 * 診断。 * 心理検査; * 心理的影響、特に人材の最適な機能、専門的活動の主題の発展のための前提条件を作り出すため、または 矯正作業スタッフと一緒に。 * コンサルティング; * 情報の作成と活用のサポート。

1. 心理的および教育的活動組織内で心理的なサービスと情報が求められるための前提条件を作成します。 心理的および教育的活動の主な焦点は、まず第一に、組織環境を人間らしくし、従業員の心理的安全性を高め、破壊的な影響に対する抵抗力を高めるために従業員の心理的リテラシーを高めることです。 心理教育の 2 番目の、同様に重要な課題は、組織内での心理学者の活動と心理的サポートの実際の任務の両方について好ましいイメージを作り出し、その人間性の本質を明らかにすることです。 組織内の心理学者に対する職員の恐怖や不信感を確実に防止する。 ３つ目は、ニーズを反映した最新の心理学研究の普及と解説です。 個人的成長そして組織開発。 4 番目の課題は、スタッフ間で心理学の知識とスキルの必要性、およびそれらを専門的活動やその他の生活場面で活用したいという願望を育むことです。

2. 診断。 心理学者は、まず第一に、人の個々の心理的および個人的特性の精神診断のタスクに関連してそれを考慮しますが、逸脱を特定することに主な焦点はありません。 たとえば、性格診断は心理学の資料では次のように定義されています。

a) (この研究にとって) 最も重要な性格特性を決定する一連の原則と方法。 b) これらの特徴を決定するプロセス。

心理診断は、人の現在の状態を評価し、さらなる発達を予測し、精神診断検査のタスクによって決定される推奨事項を作成するために、人の個々の心理的特性の本質を説明および特定することを目的とした心理学者の活動の最終結果です。 。

心理学でも使われる言葉です 「専門の精神診断士」。これは、「専門職の選択、キャリア指導、専門分野ごとの候補者の合理的な配分、専門訓練の改善、専門活動を最適化するための実践的な問題のシステムの解決を目的とした、個人の個性の特性の研究と評価」です。

心理学者が診断を実行するタスクの範囲、およびそれに応じてその対象のリストは非常に広範囲にわたり、個人および職員の個人的な心理的特性の精神診断に限定されません。 人事管理の枠組み内で診断が実行されます。

1. 初めてサービスに参入する人のコンプライアンスを調査する場合、または専門資格要件を伴うキャリアアップを申請する場合: * 精神生理学的。 *個人の心理的; *個人的な特徴。

2. 組織の人員の実際の状態を判断する場合、次のものが含まれます。 * 人員の適応レベル。 * 人材認定を目的とした専門家の有効性。 * 職員間に最適ではない機能状態が存在する。 * 実際の売上高と潜在的な売上高。 * 逸脱した行動の前提条件; * 労働規律および安全基準に違反する理由。

3. 有効性・効率性を評価する場合 企業方針人事管理の分野では: * 仕事の満足度。 *労働意欲。 *潜在的な離職率; * 組織との同一性の度合い。 * チームの心理的雰囲気。

4. 組織の人員確保の有効活用を確保するために、労働組織と管理を改善する分野を決定する場合、次のことを行います。

* 労働条件; * 非公式な組織構造で提示されます。 f 分業の特徴。 * 役割の不確実性のレベル。 * 管理者の相互作用の枠組み内での管理スタイルと役割期待。 * グループの社会心理学的構造。 * 従業員個人とグループの両方の価値観。 * チームの発展レベル。 *との関係 さまざまな種類キャリア; * 職業上の自己改善に対する態度。 * 従業員トレーニングの程度。

5. 組織の部門や部門における職場の雰囲気とイノベーションの風潮を研究し、比較する場合: * イノベーションに対する態度。 * チームの雰囲気。 * 作業グループ内の従業員の結束、調和、適合性。 * 紛争の種類、その経過の形態、発展段階。

専門家の手順。専門知識とは、特別な知識を必要とするあらゆる問題の研究であり、論理的な結論を提示することとして理解されています。 V.V. ストーリンが指摘したように、専門家の手法は専門家の経験と直感に基づいています。 標準化された診断手順が開発されていない場合、これらの方法は不可欠です。

E.A.クリモフは、心理学の専門家による手順を考慮して、それらは以下に従って実行できると指摘しています。 少なくとも* 心理学者は、自分自身が有能であるとは考えられない問題について自信を得るために、非心理専門家を引きつけます。 * 心理学者は、自分にとって難しいケースについて判断を下すために専門家の評議会を集めます。 * 整理する 複雑なグループ心理学者だけでなく他の専門家も含む専門家。 * 心理学者自身が専門家として行動し、その結論に基づいて行政上の決定やその他の決定が左右されます。

人事管理の心理的サポートの専門知識は、次のことを評価するために使用されます。 * 職務（資格）の要件に対する専門家の遵守を確立することを含む、人材。 * 組織的なプロジェクト; * 規制文書; * 職場; * 労働条件; * 仕事と休憩のスケジュール。 * 労働の刺激と動機付けのシステム。 * 労働分配システム。 * 組織の PR キャンペーン。 * 企業文化; * 紛争の原因。 ※怪我の原因。

影響力のある実践 (開発、矯正、教育、スタッフトレーニング)。

この種の影響は通常、グループ間の相互作用で行われることに注意してください。 組織内のさまざまな形態のグループ心理ワークを指定するために、現在、精神矯正グループ、経験グループ、トレーニング グループ、アクティブ ラーニング グループなど、多くの用語が使用されています。 I.V.ヴァチコフの研究に基づいて、それらの詳細を考えてみましょう。

この科学者の定義によれば、グループ心理トレーニングは「一連のトレーニング」です。 アクティブなメソッド自己認識と自己啓発のスキルを開発するために使用される実践的な心理学。」

心理的矯正は、個人の完全な発達と機能を確保するために、特定の心理的構造に的を絞った心理的影響として定義されます。 トレーニングと補正の違いは、最初のケースでは離散的な特性にはあまり注意が払われないという事実によって決まります。 内なる世界、個人全体の自己啓発のためのスキルの形成と同様に、個人の心理的構造。 さらに、矯正は精神発達の規範の概念に直接関係しており、それが志向されていますが、一部の種類のトレーニングでは規範のカテゴリーはまったく受け入れられません。

トレーニングと教育の類似点と相違点を考慮すると、前者を学習に還元することはできないことが示されています。 これは、認知コンポーネントがトレーニングにおいて常に主要なコンポーネントであるとは限らず、場合によってはまったく存在しない場合があるという事実によるものです。 多くの専門家は、トレーニング参加者にとって最も価値のあることは、まず感情的な経験を積むことであると考えています。 同時に、心理トレーニングは、広い意味で理解される発達トレーニングと非常に密接に関係しています。

矯正、教育、トレーニングは、次のような幅広いタスクに関連します。 * コミュニケーション能力。 * 職業上重要な資質の開発。 * 専門的なスキルの形成。 * 準最適条件の修正。

定義上 経営コンサルティング注目に値するアプローチがいくつかあります。 1 つ目は、カウンセリングを機能的に幅広く捉えたものです。 この場合、このタイプの活動は、コンサルタント自身がタスクを完了する責任を負わないが、コンサルタント自身がタスクを完了する責任を負う人々を支援する、タスクまたは一連のタスクの内容、プロセス、または構造に関連するあらゆる形式の支援として定義されます。 。 2 番目のアプローチは、コンサルティングを、契約ベースで運営される特別なプロフェッショナル サービスとして検討し、顧客組織が管理上の問題を特定し、分析し、これらの問題を解決するための推奨事項を提供し、必要に応じて、実装に関する決定。 そしてこの場合、コンサルタントには助言機能があることが強調されます。 彼らはアドバイスを与えるだけで、組織内の変更について決定を下し、それを実行する直接的な権限はありません。 彼らはアドバイスの質と合法性についてのみ責任を負います。 クライアントは、その承諾によって生じるすべての責任を負います。

詳細

グシチナ・オレシャ・ゲオルギエヴナ 、修士2年、通信課程、ISGO MPGU、モスクワ、ロシア、 [メールで保護されています]

注釈:この記事では、教員との連携に対するさまざまな著者の最新のアプローチ、教育の質管理の新しい概念について議論し、比較しています。

キーワード:人事管理、経営の理論と実践、人事管理制度、経営文化。

現代の市場状況では、組織の全体的な管理システムの中で最も重要なリンクである人事管理の効率を高めることが特に重要です。 これは、従業員の性格、従業員のやる気を引き出す態度に関する知識、現代の教育組織が直面している課題に応じて従業員を形成し、指示する能力の役割が増大しているためです。 もっと集中して フル活用専門的活動の過程における教師の能力は、教育組織の効果的な運営の基礎となります。 教員と協力するための最新のアプローチを提供することで、教育組織の持続可能な発展と教育の質の向上のための十分な機会が生まれます。

現代教育改革のすべての問題が複雑に絡み合う中で、管理の問題が（公共および政府構造の実践においても、理論的理解においても）前面に出てきます。

これは、社会経済、政治、教育の分野で起こった変化に関連して、教育システムを含む一般的に適切なレベルの管理文化が必要とされたという事実によるものです。 既存の管理管理、つまり人事管理は、理論的に言えば、他の人々のために古典的な管理学派によって開発されたものであるため、これを提供することはできません。 社会情勢.

組織における変更管理の問題は、今日、管理に関する科学的および実践的な文献で最も頻繁に議論されるものの 1 つです。 科学者も現役マネージャーも、時間通りに適切な方法で変化する能力が、組織の存続と成功の決定要因の 1 つになることに同意しています。

現代の管理理論と実践におけるもう 1 つの重要な傾向は、 注目度が高まる予測不可能で複雑な環境における組織の競争力と長期的な発展のための重要なリソースとして従業員に提供します。 モビリティが増加する状況では、このリソースの重要性が高まります 労働力、「知識労働者」の出現、（資本集約的および労働集約的ではなく）知的集約的な「生産物」のシェアの経済成長、およびサービス部門である。

人事管理システムは、労働の生産性と質の効率だけでなく、企業全体の効率を高めるための最も有望な資源の 1 つであり、経営分野の国内外の専門家によって長年研究されてきました。 .ファヨル、F.テイラー、G.エミルソン、A.P.エルショフ、V.G.ポドマルコフ、A.Ya。

現在、特定の前提条件が明らかになりました。 科学的正当性学校の人事管理を改善するという問題を解決する方法。 このようにして、教育管理理論の一般的な基礎が構築されました。 それらはM.I.の研究で強調されました。 コンダコバ、Yu.A. コナルジェフスキー、V.Yu。 クリチェフスキー、理学士 ラザレバ、A.A. オルロバ。 んん。 ポタシュニク、P.I. トレチャコワ、P.I. フロロバ、PV クドミンスキー、T.I. Shamova らの著作は、教育組織の管理の主要な科学的カテゴリー、本質、パターン、原則を示しています。

興味深いのは、Vikhansky O.S.、Naumov A.I.、Gerchikov V.I.、Gracheva M.V.、Dyatlova V.A.、Egorsina A.P.、Efremova P.、Zhuravleva P. V.、Karatova S.A. などの研究者による人事管理に関する研究です。

教育の質管理への新しいアプローチは、次の特徴を備えています。

• 明らかに自然を刺激し、管理主体の経済的利益に依存している。
• 指揮命令による管理方法の拒否または大幅な逸脱。
• 教育プロセスの成果に対するコントロールを優先し、その進捗に対するコントロールを減らす。
• 教育プロセスの進捗状況を分析し評価する際には自制心を優先すること。

プロセスとしての教育の質管理には、基本プロセスと支援プロセスの機能と開発の計画、組織化、指示、監視が含まれます。

同様の理論的立場は、教育の質を管理するためのさまざまな概念を開発している多くの外国の著者によって取られています。 したがって、D. ティマーマンは、教育プロセスの質を管理するための 3 段階のモデルを提案しています。このモデルでは、開始段階、中間段階、終了段階を区別しています。

ただし、これらの作業は本質的に包括的なものではなく、高度に専門化された問題の解決策を反映しているため、実際のマネージャーにはアクセスできません。

したがって、人事管理システムは、雇用主と従業員の間の関係の最も多様な側面を特徴付けるルールです。

私たちの意見では、教育組織の教職員を管理するモデルには、組織と内容、技術と人材の 3 つの要素が含まれています。

しかし、私たちの考えでは、現在、教育分野には未解決の人事問題が数多く存在しており、その研究には細心の注意が必要です。

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組織内の人事管理について

企業の競争力と戦略的発展を確保できる人材の一定の質を達成する。 これには、特定の従業員の個人的および専門的な能力開発が含まれます。

目標と目的に応じて形成されます 方向人事管理において。

1. 人材育成・育成の管理：

· 社会人口政策の実施。

· 人員のニーズの決定。

· 人材配置管理。

· 人材のトレーニングと開発の管理。

1 フレームの配置と移動の制御:

· 構造単位、エリア、職場への人員の配置。

· 組織内の人事異動の組織化。

· 人材の専門的および資格の移動の組織化。

· マネージャーおよびスペシャリストの雇用促進の組織。

· 職業上の適応の管理。

2 フレームの使用を管理します。

・実績の活用 科学技術の進歩仕事の性質や内容を変更すること。

· 仕事の科学的な組織化。

3 労働経済学:

· 労働力の配給。

· 仕事に対する報酬とインセンティブ、物質的および道徳的インセンティブのシステム。

· 労働効率の評価。

4 人材育成：

· トレーニングと再トレーニングにより、使用の柔軟性が向上します。

・従業員、労働者と管理者の間の人間関係、 公的機関.

2. 組織の人事方針、目標、目的、戦略

人事方針– 人事と協力する際の主な方向性、組織の人事サービスによって実施される一連の基本原則。 これは、人事担当者と協力する際の戦略的な行動方針です。

人事方針で決める 目標 :

· 困難な状況にある従業員を解雇するか、従業員を雇用し続けるよう努める。 すべての人員またはその中核を保持する。 保存方法;

· 労働者を自分で訓練するか、すでに訓練を受けた労働者を探す。

· 採用の際、外部から人材を採用するか、内部リソースを活用します。

・仕事量が増加する場合、労働者の雇用を拡大するか、既存の人員の効率を高める。

· 「安価」だが高度に専門化された労働者、または「高価」だが機動力のある労働者の訓練に資金を投資する。

人事方針により確実に タスク :

· 労働者と専門家をタイムリーに配置する。

· コストを最小限に抑えながら、必要なレベルの労働力の形成。

・チームの安定化。

· 生産性の高い仕事に対するモチベーション。

· 労働力の合理的な使用。

決定するとき 戦略市場における企業の立場が考慮されます。

· どの事業を停止するか。

· どのようなビジネスを継続するか。

· どのようなビジネスに取り組むか。

参照戦略 :

· 集中的な成長戦略。

· 統合された成長戦略。

・多角的な成長戦略。

· 削減戦略。

3. 人事管理制度及びその規程 .

で構成されます 多数サブシステムの中心コアは、4 つのサポート サブシステムに基づく機能サブシステムです。

制御システムの機能サブシステムは、次のタスクを実装します。

主なタスク :

二次的なタスク :

· 労働安全衛生。

· 医療サービス;

· 社会的および文化的なイベント。

マネジメントシステム活動 規制されている。

州レベルで: ロシア連邦の労働法、ロシア連邦の民法、団体交渉協定に関するロシア連邦法、教育に関するロシア連邦法、年金に関するロシア連邦法、年金の基本に関するロシア連邦法ロシア連邦の税制など

エンタープライズレベル :

· 企業の憲章。

· 構成員合意;

· 行政との契約。

· 文書: 組織と人員配置、人員配置表、社内労働規定、 職務内容.

4. 人員構成組織、その構造、特徴

この構造内の特定の労働者のグループ .

企業の担当者が代表します 2つのグループ :

· 工業生産担当者 (PPP)。

· 非産業従事者。

産業および生産担当者- これ 社会構成カテゴリ、職業、役職別の人員については、図を参照してください。

· 基本的な労働者。

· サポートワーカー。

非産業従事者– 労働活動が国民経済の他の（産業を除く）部門に関連する仕事の遂行に関連している人。

総人員数 – 総数持っている人 労働関係契約に基づくものも含めて、企業との。

給与計算– に基づく PPP の構成 人員配置表ある時点で。

消す– 計画期間中に職場に設置すべき PPP の数。

平均構成（月あたり）は、月のすべての日（週末と休日を含む）の給与額を月の暦日数で割ることによって決定されます。

5. 組織の人員の質的構成分析の本質とその目的

組織の人員の質的構成を分析することで、組織の必要な競争力レベルを確保できる指標を計画するための基礎を築くことができます。

人事指標人員の専門的構造の合理性と人員の適切な配置を評価することが可能になります。 従業員の平均年齢から可能性を判断できる 労働集団.

人件費指標とその分析 比重総生産コストで可能になるのは、 労働資源の使用効率を評価する。 人件費の構造から、賃金構成の合理性、労働者の所得構造、人員の社会的保護の程度を判断することができます。

これ 人件費削減ツール労働生産性や従業員数を計画する際に。 計算の規範的な基礎として、ベンチマーク戦略を使用する必要があります。 同様の組織、つまり競合他社が達成した指標を使用します。

分析には次の 3 つのタイプがあります。

1. 予備。 計画された指標の開発に先立って、競合組織に関する情報データバンクを使用して外部データを自社のデータと比較し、さらなる開発の戦略を決定し、労働計画の最大許容指標を設定します。

2. 現在。主に勉強を目的としています 内的要因組織の活動を調査し、計画された指標からの実際の指標の逸脱を調査します。

3. 遡及分析。 これは、さまざまな製品や経費項目に関連して、経費が発生する場所に関連して、あらゆる指標にわたって実行されます。 その結果、人件費と労働生産性、人員数の変化のダイナミクスと傾向を特定し、競合他社のデータと比較して弱点を特定し、最適化する方法を決定することが可能になります。

分析にはコンピュータ ソフトウェア パッケージが使用されます 統計分析 SPSS、統計など、潜在的なプロセスの特定を含む。

6. 人事管理システムの概念と各サブシステムの特徴

人事管理システムは、中心となるコアである機能サブシステムで構成されており、これは 4 つのサポート サブシステムに基づいています (図を参照)

機能サブシステム SUPの対象となるのは、 効果的な管理好ましい社会心理学的および人間工学的な労働条件の創出を考慮した、次のような人員の配置。

· 主な機能は効果的な人事管理です。

· 二次的機能 – 職員の仕事に有利な条件を作り出す。

メイン機能 次のタスクを実装します。

· トレーニングと人材配置の管理。

· 人材の配置と移動の管理。

・ 人事管理;

· 社会心理学的要因の管理。

二次的なタスク :

· 労働安全衛生。

・ 医療サービス;

· 社会的および文化的なイベント

情報人材の受け入れや人材の受け入れに必要な情報を収集・体系化し、分析することを目的としています。 経営上の意思決定.

金融サブシステム人事管理の問題を解決するための資金集めを目的としています。

社会心理サブシステム管理機能（動機付け、適応、対立管理など）に社会心理学的サポートを提供するように設計されています。

法的サブシステム人事マネージャーの行動とすべての人の行動の一貫性を確保するように設計されています。 人事制度一般に、法律の要件と条件 - 法的枠組み.

7.人材誘致分野における組織のマーケティング活動、人材競争力の概念

人材マーケティング– 人材のニーズを特定し、対応することを目的とした管理活動の一種。

マーケティングへの挑戦人材 – 人材の必要性を効果的にカバーするために、労働市場の状況を認識すること。

マーケティング活動人事の分野では、人事マーケティング プランの作成と実行のための相互に関連する一連の段階を指します。

主な段階の図については、図を参照してください。

外部要因 :

· 労働市場の状況

・ 技術開発

・社会的ニーズの特徴

· 法整備

・競合組織の人事方針

内部要因 :

組織の目標

・ 財源

・組織の人的資源の可能性

· 人員配置のニーズをカバーするソース

人材競争力一連の資格要件への準拠によって決定されます。

1. 一般的な準備

2. 経済および法律に関する研修

3. 職業訓練

4. 競争力のある管理ソリューションを開発する能力

5. チームを組織して高い目標を設定し、達成する能力

6. 人とのコミュニケーション能力、社交性、日常生活を送る能力

7. 実務経験とスキル

8. 人員選考の仕組み、選考基準

人選企業または組織が、空席のある仕事とその後の雇用に最適な個人を応募者のリストから特定するために実行する一連のイベントおよび活動です。

選択を実行するには必須です リソースとメソッド。 選考方法はさまざまな方向性を重視しており、適性（妥当性）の評価も異なります。選考プロセスは通信とフルタイムの 2 つの段階に分かれています。 不在時の候補者との面談は、申請書、自伝、証明書、アンケート、写真、推薦状などの申請書類に従って行われます。必要な書類のリストは次のとおりです。 労働法ロシア連邦の国家統計委員会により承認された、1997 年 10 月 30 日付第 71a 号の標準部門間フォームに記載されています。

選定基準 :

· 教育。 教育の種類と、意図した仕事との関連性が考慮されます。

· 経験。 ほとんどの雇用主は経験のある労働者を雇用することを好みます

· 身体的（医学的）特徴

· 個人の特徴と性格タイプ。 社会的地位（既婚、独身）。 年。 雇用主は特定の性格タイプのパフォーマンスを好む場合があります いろいろな作品.

イギリスでは、候補者との面接に最もよく使用されます。 7ポイント法、国立産業心理研究所によって推奨されています。

1. 体格的特徴– 健康、身だしなみ、マナー

2. 学歴と経験

3. 知能– 問題の本質を素早く把握する能力

4. 肉体労働の能力

5. 配置– リーダーシップ、責任感、社交性

6. 興味のあること– 候補者の性格を特徴付ける可能性のある趣味

7. 個人的な事情– 仕事が私生活にどのような影響を与えるのか、またその逆も同様です

人事部長との会話の中で 決める必要がある :

· 候補者はその仕事に十分な資格を持っていますか?

· 与えられた条件下でそれを実行したいかどうか。

· キャリアのはしごを上る機会。

· 候補者の職業の向上。

・時間外労働、出張に関する意見。

· この候補が他のすべての候補の中で最も適しているかどうか。

9. 既存の経営人材育成の形態や手法、

彼らの簡単な説明

優れた従業員トレーニングが必要 個別のアプローチ従業員一人ひとりのニーズに合わせて。

人材訓練は、高等および中等職業教育システムの特別訓練センターだけでなく、企業自身で直接組織することもできます（ 実稼働中および実稼働外のトレーニング).

非産業研修では、企業の役割は、研修の量だけでなく、関連する研修契約に明記されている研修の方向性の要件を決定することになります。

トレーニング分野における企業の活動の目的は、以下を確保することです。

· 職場（職位）の要件を満たす従業員の適切なレベルのトレーニング。

· より良い利用と雇用のための前提条件として、従業員の流動性の条件。

・モチベーションと仕事の満足度を形成するための条件として従業員の昇進の機会。

実稼働トレーニングの形式企業や機関でのコースでは、自社の資格を持つ従業員と外部の専門家の両方を講師として起用するなど、内容は大きく異なる場合があります。

幅広いトピックに関するより深い知識高等教育機関の追加専門訓練コースまたは高度な訓練コースの専門学部で取得できます。 トレーニングセンター、高度なトレーニングのための業界および業界間機関で、また 講座やセミナーでは、新しい規制文書に関するトレーニングとコンサルティングを専門とする多数の企業によって組織され、原則として企業や組織のニーズに迅速に対応します。 管理者や専門家の教育・研修は、 トレーニングやビジネスゲームなど、コンピューター技術や遠隔学習システムの使用を含みます。

管理人材の高度な研修は、従業員が習得した知識とスキルを考慮して、研修の継続性とその後の従業員の合理的な活用の原則が守られる場合に、より効果的です。

高度な訓練への取り組みは、予備要員の訓練の不可欠な部分であり、企業の行政と従業員との間の労働協約によって提供されます。

10. 人事パフォーマンスを評価するためのモデル、

評価指標。

人事評価のプロセスでは、次の 3 つのタスクが解決されます。

· 評価の内容が決定される。

· 評価方法が開発中である。

· 評価手順が作成されます。

診断モデル人事管理には、次の 3 つの主要な分析対象が含まれます。

・人（スタッフ）。

· 外部および 内部状態;

· 企業または組織自体。

モデルは次のブロックで構成されます :

・ 外部要因;

・内部要因。

・人事方針。

外部要因：

· 政府の規制。

· 組合。

・ 経済状況;

· 労働市場における労働力の構造的構成。

· 企業の所在地。

内部要因 :

· 働き方;

・仕事の性質（労働条件）。

· ワーキンググループ (すべてのグループメンバーの互換性とその補完性)、設定された目標と目的に対応するリソースの利用可能性。

人事方針 :

· 効果的な仕事のための平等な機会を確保する。

· 仕事の分析と計画。

· 人材の採用と選択。

· 人材の訓練と高度な訓練。

· キャリア計画と昇進。

・ 給料、 ソーシャルパッケージ;

· 労働関係、安全で健康的な労働条件の確保

従業員の個性を考慮した上で、、彼らの好みや傾向。 仕事に対するスタッフの態度を決定する動機付け要因。

11. 経営人材の評価方法、評価指標とその活用分野 .

経営人材の評価のためさまざまな方法が使用されます。

例えば、 「360o認証」、従業員は上司、同僚、部下によって評価されます。

標準的な評価方法。 ここでは、マネージャーが特別なフォームの標準的な尺度を使用して、認定期間中の従業員の仕事の個々の要素を評価します。

比較方法。 マネージャーは、自分の部門の 1 人の従業員の結果を他の従業員の結果と比較し、ランク付けしてグループ (最高の 10% と最低の 10%) を特定します。

評価の問題を解決するために、以下を含む方法論が作成されています。

· 従業員のビジネス上および個人的な資質の存在、その活動および行動の結果を最も適切に特徴付ける、必要かつ十分な一連の指標を特定する。

· これらの指標を計算するためのアルゴリズム、これに必要な情報源。

・指標の標準値の正当化。

· 情報の集約とインデックスの構築。

心理学的手法 高度に専門的な心理学者が関与すれば、評価は高度な精度と詳細を達成できます。

評価手順評価の場所、頻度、評価者、技術的手段、結果の提示に関する問題を解決します。

勤務実績に基づく従業員の評価。 この評価は、教育と訓練のレベルと管理業務の質との関係に関する仮説に基づいています。

必要：

· 従業員がその職位に適しているかどうかを確認する。

· 従業員の仕事の全体的な効率と公式給与のレベルを結び付けるために、集合的な成果に対する労働の貢献を決定する。

· 最終結果に重点を置き、個人のパフォーマンスの向上を保証します。

専門家の労働評価には次のものが含まれます。 :

・中核的な活動（生産性、複雑さ、仕事の質）に関連する結果の評価。

· 主な活動に付随する、高度なトレーニング、創造的および社会的活動に関連する活動の評価。

· チーム内の従業員の行動の評価。

評価のモデルは以下に基づいています料金表や資格参考書、職業表について。

12. 企業における人材認定の組織、

その実装の段階。

認証– 従業員の資格レベルとその従業員が行う業務の資格レベルとの適合度の決定。

認証の主なタスク :

· 従業員がその職位に職業上適しているかどうかを判断する。

· 従業員の潜在的な能力と可能性を活用する見込みを特定する。

· 従業員の専門的能力の成長を刺激する。

· 従業員の高度なトレーニング、専門トレーニング、または再トレーニングの分野の決定。

· 人事異動、従業員の役職からの解雇、より適格な（またはより低い）資格のある職への異動に関する提案を行う。

認定の段階 :

· 認証スケジュールの作成と承認。

· 認証委員会の決定と承認。

· 認定労働者に必要な書類の準備。

· 専門家グループの構成の承認。

・従業員の資格レベルとその従業員が行う業務の資格レベルとの適合性の評価。

・認証結果の登録。

· 認定従業員に認定に関するすべての最終資料を周知させ、適切な人事決定を下す。

· 認証の結果に基づいた行動計画の策定とその実施の監視。

勤続1年未満の従業員や妊娠中の女性は認定の対象外です。

従業員の認定結果に基づいて、認定委員会は次のいずれかの分野について推奨事項を作成します。

· 保持されているポジションに対応します。

· 業務の改善と委員会の勧告の実施を条件として、保持されている役職に対応し、1 年後に再認定される。

・保有しているポジションに対応しておりません。

13. 昇進予備軍の創設、予備軍昇格時の管理職の評価基準

管理予備金– 昇進のために選ばれた従業員のグループ 指導的地位専門知識、スキル、業務内容、個人的な資質を評価した結果に基づき、（責任の重い役職）を決定します。

リザーブを形成するタスク :

· 空席をタイムリーに補充する。

・組織またはその部門の経営の継続性と安定性。

· 有能で有能な従業員の任命。

· ポジションへの応募者の教育と訓練、新しいポジションでの必要な経験の段階的な蓄積。

人員予備軍の形成段階 :

· 管理者の必要性の決定（準備金の数値的および公式構成）。

· 人材予備への応募者の予備募集。

· 候補者の調査、評価、選択。

・ 考慮？ 構成の調整、承認。

· 予備力を持って作業する。

· 準備金の準備を管理する。

· 任命予備者から役職に就く準備が整っているかどうかの判断。

推薦候補者を評価および選択する際には、次のことを考慮します。 ビジネスのシステムと個人の特性:

· 社会的および市民的成熟度。

・仕事に対する姿勢。

· 知識レベル。

・ 組織力;

· 管理システムを管理する能力 (タイ​​ムリーな意思決定を行う能力、意思決定の実施を確実に制御する能力、迅速にナビゲートする能力) 難しい状況、対立を解決する能力、精神衛生を維持する能力、自分自身をコントロールする能力、自信）。

· イノベーションプロセスをサポートする能力。

· 道徳的および倫理的な性格特性。

14. ビジネスキャリアの概念とその種類。 現代の表現

ビジネスキャリアマネジメントモデルについて .

ビジネスキャリア- 労働の複雑さの垂直方向のスケールまたは仕事の社会的はしごにおける従業員の立場の変化に関連する、仕事における最も重要な変化の個々の順序 (キャリア - 従業員がこれまでに就いてきた、および現在就いている一連の役職 (実際のキャリア) ; 計画されたキャリア））。

専門職としてのキャリア- これは、従業員を専門家として、その活動分野における資格のある専門家として形成することであり、これは従業員の職業生活全体を通じて行われます。 様々な企業で導入可能です。

組織内のキャリア– 1 つの企業内でのキャリア開発、専門職および仕事の昇進の段階の一貫した変化。 ここには、「求心的な」キャリア、つまり企業の経営の中核に向かう動きもあります。

キャリア管理プロセスには、実行者 (従業員)、作品 (仕事、役職)、および情報サポートのサブシステムが含まれていることを確認します。

基本的なキャリアモデリングテクニック :

・個別相談。 明らかにふさわしい、才能のある従業員に適用されます。 精神分析の方法が使用されます。 面接、試験、面談、キャリアオプションの共同開発など。

・グループセッション。 これは、会社の部門や部門内での戦略的な人材育成の一環として使用されます。

· さまざまな形の自尊心。 主な問題は、誰もが自分自身を捧げることができるわけではないということです 客観的な評価;

· 人事マネージャーと相談し、直属の上司と相談する。

· 人間的問題の分析、目標設定、意思決定、紛争の予防と解決、訓練、労働意欲、時間の使い方を実行できる評価開発センター。

キャリアモデルの段階 :

A.トレーニング

B. インクルージョン

C. 成功を収める

D. プロ意識

E. 価値の再評価

F.スキル

G. 退職期間

15. 組織マネージャーのキャリア チャートの作成

キャリアチャートを作成するときは、ビジネスシステムと個人の特性を考慮した、ステージの情報飽和の特別な方法が使用されます。 キャリアチャートは、図、グラフ、表などの形式で表示できます。

それぞれのタイプには、外部要因と内部要因の構成における現在の状況との一時的かつ厳密な関係を含む、独自のリソース複合体が必要であるため、最初にキャリアのタイプが選択されます。

予備セクション学校教育、中等教育、 高等教育そしてそれまで続く 25 -歳。

の上 プロモーションエリア (30歳から45歳まで）資格やキャリアアップの成長プロセスがあります。 蓄積する 実務の経験、自己肯定感、より高い地位を達成したいという欲求が高まり、個人的な自己表現が始まります。

保全地区結果を統合するためのアクションを特徴とし、次から次へと続きます。 45歳から60歳まで。 資格の向上にはピークがあり、積極的な仕事と特別なトレーニングの結果としてその増加が起こります。 この時期は創造性が特徴で、新たなキャリアレベルへの上昇があるかもしれません。 人は自立と自己表現の高みに到達します。 自分自身と他人に対する当然の敬意が表れます。

完了セクションから続く 60～65歳。 ここから人は退職について真剣に考え始めます。 この期間中、適切な後任の探索と空席の候補者のトレーニングが積極的に行われます。

最後のペンション現場にてこの組織でのあなたのキャリア (活動の種類) は終了しました。 組織で働いていた時代には不可能だった、あるいは趣味として活動していた他のタイプの活動でも自己表現の機会があります。 しかし 財務状態そして健康状態により、この数年間は他の収入源や健康が常に心配になる可能性があります。

16. 人事管理モデルの特徴

ロシアでも海外でも

ロシア国内外の人事管理のモデルは、その概念において、人事管理サービスの目標、目的、機能という組織の使命（目標）によって決定されます。

成果ベースの管理モデル。ここでは、タスクが作業グループに委任され、特定の結果の達成が決定されます（この概念の作成者はフィンランド人の T. Santalainen、E. Voutilainen などです）。 企業戦略の成功の鍵は従業員の一定の成果への欲求であり、人事管理においては人材のモチベーションを重視することが可能となります。

モチベーションによるマネジメントのモデル従業員のニーズ、興味、気分、個人的な目標を研究し、モチベーションを企業の生産要件や目標と統合する可能性に依存しています。 これは、「管理や厳格な管理よりも、ビジネス行動の動機を優先するタイプの管理」（E.M. コロトコフ）です。

フレームワークベースのモデル、従業員は事前に設定された境界内、つまりプロセスの重要性、規範、予測不可能性によって設定される枠組み内で自主的に意思決定を行うことができます。 その結果、従業員の自発性、責任感、独立性を育むための条件が生み出されます。

委任に基づくモデル (バート ハールツブルク モデル)、創設者R. Heng教授）、つまり 上司に割り当てられた機能を部下に移管すること。 本質は 3 つの行動の組み合わせです: 1) 問題の明確な表明、2) 意思決定の枠組みの明確な定義、3) 行動と結果に対する責任の明確な描写。

モデルプログラミング参加型マネジメント。 このモデルの大前提は、「従業員が会社の業務に参加し、経営に関与し、それを楽しんでいる場合、その従業員はより興味を持って生産的に働く」というステートメントです。 実施の前提条件: 1) 労働者は、作業活動の計画、仕事のリズム、問題を解決するための技術などに関して自主的に決定する権利を受け取ります。 2) 経営者は、資源の使用に関する準備と決定に労働者を関与させます。 3) 従業員には製品の品​​質を管理し、最終結果に対する責任を確立する権利が与えられます。4) 従業員はイノベーションに参加します。 起業家活動と 様々な形態報酬。

17. 人材育成における組織文化の役割

組織文化は、共通の成功を達成するために全従業員の努力を団結させる社会的および倫理的資源として理解されています。 O.N. ヴィカンスキーは、組織文化の概念を最も完全かつ一般的に定義しました。「これは、組織のメンバーによって受け入れられ、人々の行動のガイドラインを設定する、組織によって宣言された価値観で表現される一連の最も重要な前提条件です。」 組織文化は、組織および管理上の変更を効果的に実施するための条件であるだけでなく、管理の独立した対象でもあります。 組織全体の目的と従業員間の関係についての一連のアイデアを表現します。

企業文化の主な構成要素:

1) 仮定（従業員が組織内で正しいと考えていること）。

2）価値観（従業員が組織内で重要だと考えていること）。

3）規範（従業員が特定の状況でどのように行動すべきか）。

4) 行動（従業員の業務上の日常的な行動）。

組織文化の形成は、従業員の行動とモチベーションを変えるための目的を持った長期的なプロセスであり、従業員が新しい能力、知識、スキルを獲得し、その後、組織の戦略的目標を実現するための専門的な活動に使用します。彼らの社会的ニーズに応えます。 組織の企業文化を管理することは、組織の使命を反映し、目標の達成に役立つ価値観と規範を従業員が形成し、同化させるプロセスです。 接続されています:

1) 組織内の道徳風土、リーダーシップスタイル、行動に重大な変化をもたらすために、組織の目的、戦略、外部環境と一致した態度、信念、価値観を発展させる。

2) 文化の植え付けによる。

3) 変更管理。

4) 合意の達成（組織の使命、戦略、価値観の理解における組織メンバーの団結）。

5) 文化を設計し管理するためのメカニズムの主要な要素。

18. 仕事に対する道徳的および物質的なインセンティブ

NOT の必須コンポーネントは次のとおりです。 仕事に対する道徳的および物質的なインセンティブ、その組織は、労働時間の合理的な使用、高度な技術と仕事の方法の習得、および職場のより良い組織に対する従業員の関心を高めることを目的とすべきである。

実用的 金銭的インセンティブ労働は次のような形で現れます さまざまな形そして給与・ボーナス制度。 一方、従業員は、自分の誤った行動または不作為によって社会や組織に与えた損害に対して経済的責任を負います。

道徳的刺激労働は、実行された仕事に対する従業員の責任と関連しており、各従業員の利点が公的に認められています。

科学的な労働組織にとっても重要なことは、 労働規律。これは労働者の労働態度によって決まります。 必要な条件割り当てられたタスクを効果的に達成すること。

規律の種類:

1) 労働規律 - 確立された勤務スケジュールの遵守、従業員に割り当てられた義務の履行、および上司の命令。

2) 技術規律 - すべての遵守

生産プロセスによって提供される技術的操作の要件。

3）生産規律 - 生産タスクのタイムリーな完了、設備操作規則、原材料消費基準、労働保護および安全規則の順守、生産能力の合理的な使用、職場のタイムリーかつ高品質なメンテナンス。

19. 管理業務の特徴と具体的内容

管理的仕事は、組織内で管理機能を実行するための労働活動の一種であり、その目的は、作業集団が直面している問題を解決するために、作業集団の集中的かつ調整された活動を確保することです。

管理労働の対象- 組織、構造単位、つまり その適用範囲。 アイテム管理作業 - オブジェクトの状態に関する情報と 必要な変更その機能と発展において。

管理業務の成果 - 施設が必要なモードで機能することを保証するために必要な管理上の決定と実際的な行動。

機能 コントロール:

目標設定と計画。

実行の組織。

パフォーマーの活動の調整と刺激。 会計と執行の管理。

マネージャー組織と構造部門は、管理機構の活動の最も重要な問題すべてについて決定を下します。 職務上の責任:人材の選定と配置、出演者、制作部門、管理部門の仕事の調整。 主なタスクは、生産チームの効率的な作業を確保することです。 マネージャーの任務は、管理システムの機能と開発のプロセスを全般的に管理することです。 マネージャーの仕事は、生産、社会経済、組織および管理の 3 つの部分に分かれています。

専門家は、経営上の決定を準備し、正当化し、実行する機能を実行します。 彼らは 実行する特定の間隔または時点での生産プロセスの状態を特徴付ける情報の処理と分析。 生産または管理の性質に関する特定の機能上の問題を解決するためのオプションの開発を提供します。 経営専門家 に分類される管理機能と専門訓練に応じて: マネージャー、エンジニア、経済学者、会計士、弁護士など。

従業員 -さまざまな仕事をこなす労働者。 経営者や専門家の活動支援に関すること。 彼らは 食べる秘書、タイピスト、技師、検査助手等の管理業務のため。 主要任務は提供することです 情報サービス経営上の意思決定の策定と実施におけるマネージャーと専門家。

20. 紛争のプラスの機能とマイナスの機能

対立が視点の多様性を明らかにし、追加情報を提供し、問題を解決するのに役立つ場合 より大きな数オプションは、グループの意思決定プロセスをより効果的にし、個人の自己実現の機会を提供します。その場合、これは - 創造的（機能的）矛盾その結果によると。

対立の結果、組織全体の目標と個人のニーズが達成されない場合、 破壊的（機能不全）であるそして、個人の満足度、グループの協力、組織のパフォーマンスの低下につながります。 。

競合の機能と種類

競合は、プラスの機能とマイナスの機能の両方を実行する可能性があります。

良い点:

問題を特定する。

対立する当事者間の緊張を緩和する。

対戦相手に関する新しい情報を入手する。

外部の敵と対峙する際に組織のチームを団結させる。

変化と発展への刺激。

部下の従順症候群を取り除く。

相手の能力を診断します。

マイナスの特徴:

紛争に参加することによる多大な精神的および物質的コスト。

従業員の解雇、規律の低下、チーム内の社会心理的雰囲気の悪化。

敗北したグループを敵として見る。

仕事に損害を与えるような対立相互作用のプロセスに過度に関与する。

紛争の終了後 - チームの一部の間の協力の度合いが低下します。

複雑な回復 ビジネス関係（「紛争の軌跡」）。

長期にわたる紛争では、時間の経過とともにビジネス内容の割合が減少し、個人的な領域が支配的になり始めることがよくあります。 人事マネージャーは、勤務時間の 20% を紛争の解決に費やします。

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