効果的な人的資本管理の手段と方法。ロシアと世界の人的資本管理の比較分析を実施する

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導入

経営陣の人的資本のモチベーション

このトピックの関連性は、市場関係への移行の現在の状況において、より良い管理ソリューションを見つけて組織の管理を改善する必要性によって決まります。人的資本の質を分析し、経路を追跡する方法の検討は、組織のサービスレベルと生産効率を向上させることを目的としています。市場関係の発展により新たなタスクが発生するため、組織の人事管理を改善する必要があります。企業経営者は、人的資本管理を継続的に改善する必要性を理解し、その拡張、施設の再構築、最新技術の導入などに注意を払うことが重要です。

この研究の目的は、人的資本管理の効率を向上させる方法を特定することです。

目標に従って、この作業の主な目的は次のとおりです。

組織における人的資本の概念を教えてください。

ロシアと世界の人的資本管理の比較分析を実施します。

人財マネジメントの質を向上させるための体制を整備します。

人的資本を向上させる方法について説明します。

組織の従業員のモチベーションを高めるシステムを開発します。

組織の人材を改善するための提案を作成します。

提案された対策の有効性を評価します。

この作品の研究対象は組織の人的資本です。研究テーマは人事管理手法の開発です。

この研究の理論的および方法論的な基礎は、人的資本の分析に対するマーケティングおよび管理のアプローチを実行する国内外の経済学者の古典的および現代の著作で提示され実証された概念と仮説でした。

規制の枠組みは、ロシア連邦法、大統領およびロシア政府の立法および規制法、ならびに批判的理解に基づいたその他の公式文書および資料で構成されていました。

研究の実証的基礎は書籍であり、単著、最新の出版物、定期刊行物の資料における経営上の意思決定の主な傾向の研究でした。

研究の道具的および方法論的な装置。実践的および理論的資料を分析および要約する際には、比較、構造および機能分析、および統計的手法が使用されました。

論文は、序論、3 つの章、結論、および使用された情報源のリストで構成されています。

序論では、このトピックの関連性を実証し、研究の目的と主な目的を定義します。

使用されたソースのリストには 21 タイトルが含まれています。

1 . 組織における人的資本の本質

1.1 研究対象としての人的資本

「人的資本」という用語が初めて登場したのは、低開発国の窮状に関心を持つ経済学者セオドア・シュルツの著書です。シュルツは、貧しい人々の福祉の向上は、土地、技術、努力ではなく、むしろ知識に依存すると述べた。彼は経済のこの質的側面を「人的資本」と呼びました。 1979 年にノーベル賞を受賞したシュルツは、次のように定義しました。人はそれぞれ、生来の能力を決定する個別の遺伝子セットを持って生まれてきます。私たちは、人が獲得し、適切な投資によって強化できる貴重な資質を「人的資本」と呼んでいます。」

ビジネス用語では、人的資本は次の要素の組み合わせとして説明できます。

人が自分の仕事にもたらす資質：知性、エネルギー、積極性、信頼性、献身。

人の学習能力: 才能、想像力、創造的な性格、創意工夫 (「物事のやり方」)。

情報や知識を共有する人間の動機: チームスピリットと目標指向。

経営において、すべての資産の中で最も負担がかかるのは人的要素です。人々の多様性と予測不可能性は、規定された実用的な仕様を備えた電気機械アセンブリよりもはるかに困難であり、人々の評価を非常に困難にしています。しかし、人間は価値を生み出すことができる唯一の要素です。他のすべての変数、つまりお金とその「相対的な」信用、原材料、工場、設備、エネルギーは不活性な可能性しか提供できません。その性質上、彼らは何も加えず、最も熟練度の低い労働者であれ、最も熟練した専門家であれ、最高レベルのマネージャーであれ、この可能性を機能させて活用しない限り、何も加えることはできません。

私たちは、可能な限り最高の労働環境を作り出す組織が成長に成功し、最も生産性の高い従業員を維持し、最も忠実な顧客を獲得できるという明確かつ豊富な証拠を持っています。

仕事を成し遂げるための主な原動力の 1 つは知識です。私たちがどれほど成功しているかを知ることは、私たちが行っている仕事への満足度に直接関係しています。自分自身の成果を熟考すること以上に私たちに唯一の喜びを与えてくれるのは、上司が私たちの仕事の結果を見て、よくやったと褒めてくれた時です。

21世紀の市場で競争力を維持するには、経営者は人々の意識を高める方法を見つけなければなりません。人材不足に対する最も費用対効果が高く永続的な解決策は、すべての人の生産性を向上させることです。このため、経営陣は可能性への投資方法を理解する必要があります。人間の生産性。工業時代では、生産ツールが原材料に影響を与えます。ポスト産業化では、生産ツールが情報に影響を与え、その結果、関連する情報やサービスをいつ、どのように変更するかを教えてくれます。電子技術を利用して有用なデータを生成し、それを迅速に操作することは、まだ始まったばかりです。人々が、いつ、どこで、どのような形式で、誰からどのような情報を必要としているのかを正確に把握したとき、生産サイクルは終了し始めます。人々がこの情報の意味を学ぶと、サークルが完成し、生産性が向上します。分析および解釈する能力は、データを情報に変え、場合によっては認識に変えます。これが人材不足の問題を解決する唯一の本当の方法です。数十年前、シュルツ氏は正しかった。

20 世紀の最後の数年間、経営陣は、企業の成功の決定的な特徴はお金、建物、テクノロジーではなく、人材であると信じていました。新しい千年紀に入り、知識ベースの経済の中で生活するにつれて、人々が利益の源であることを否定することはできなくなります。人以外の組織の資産は非アクティブであり、価値を生み出すために人間の介入が必要な受動的なリソースです。

企業の収益性や健全な経済を維持するための鍵は、従業員の生産性、つまり人的資本です。 GDPの半分以上が情報セクターによるものであるアメリカ経済にとって、知識のある人々が原動力であることは明らかです。

株式市場は人間の知識の活用を認識しました。企業の人的資本の価値と自己資金の比率を指し、帳簿価額を何倍も超えた企業には、サービスやテクノロジーの市場価値の増加という報いが与えられます。レバレッジとは、投資または売上の収益を高めるために特定の固定資産を使用することです。

組織における人的資本の本質を理解するには、まず理論的理解において人的資本を定義する必要があります。

経済学における人的資本とは、人々が生産プロセスに参加する能力のことです。

人的資本はいくつかのタイプに分類できます。

さまざまな仕事、さまざまな産業、さまざまな企業で使用できる個人の精神的および物理的特性の総体は、総人的資本と呼ばれます。

特定の製品の生産に特化した 1 つの職場および 1 つの組織内でのみ適用できるスキルや知識は、特定のヒューマンスキルと呼ばれます。

プロフェッショナリズム、資格レベル、教育レベル、経験などの個人の特性の全体を知的人的資本と呼びます。

したがって、人的資本は通常、物質的な商品を生産し、利益を得るために使用される人のスキル、経験、能力のセット全体として理解されます。ただし、人的資本という用語をより広く理解する場合、これにはさらに多くの要素が含まれることを考慮する必要があります。

その人が所有し、生産プロセスに使用している実際に存在するスキル。

生産プロセスを最も効率化し、生産性の向上に貢献するには、これらのスキルをどの分野で活用すべきでしょうか?

これらのスキルの使用は、現在の期間の賃金の増加につながるだけでなく、将来の期間では現在の消費の拒否につながる可能性があります。

人的資本への投資は、労働者の賃金が高くなるほど、より効率的に働くインセンティブが高まるという事実に大きく影響されます。

各人は、さまざまな業界で応用できる知識、経験、スキルを持っています。

人材モチベーションシステムは、生産プロセスの最終段階を正式なものにするための人的資本の蓄積と活用を形成するための前提条件です。

人的資本は独立した単位ではなく、組織の総資本の一部であり、人材の訓練や社内の移動を通じて形成されることを理解する価値があります。人的資本の分類は、コスト、投資の種類と種類、トレーニングと再トレーニングのコストによって行われます。

I.V. イリンスキー氏は、人的資本の要素として、教育費、健康資本、文化のレベルを挙げています。

彼は、組織の人的資本の量を計算できる公式をまとめました。

CHK = Kz + Kk + Ko、

ここで CHK は人的資本です。

コ - 教育の首都。

Kz - 健康資本。

Kk - 文化の首都。

健康資本とは、健康を改善することでパフォーマンスを向上させるために、人を特定の体型に維持するために必要な組織のコストです。健康資本は、人の総資本の最も重要な要素です。

人間の健康への投資は、人間の重要な機能、安全性の保護、罹患率と死亡率を減らす方法の開発、労働年齢の延長も意味します。ヘルスキャピタルのもう一つの特徴と特徴は、それが遺伝性であることです。つまり、それぞれの病気は後の世代にその痕跡を残します。遺伝的な健康特性に加えて、個人の生活活動の結果として、また社会がその人に与えた影響によって後天的に得られる健康特性もあります。このように、人は生きているうちに人的資本の「磨耗」が起こります。しかし、投資や個人の生活水準と労働条件の適切な計算によって、このプロセスが遅くなる可能性があります。しかし、人間の健康への投資の選択を誤ると、不必要なコストが発生し、人的資本に利益をもたらさない可能性があるため、適切で費用対効果の高いものを選択する必要があります。総合すると、健康資本は国家遺産の一部です。

イリンスキー氏は、基本的な健康資本と後天的な健康資本を区別しています。基本 - 商品やサービスの生産過程で使用できる人の物理的特性のセット。このレベルは本人が人生の過程で「修正」することができますが、あらかじめ設定されています。

人間の身体的特徴を生産に利用する過程で資本が形成され、企業に利益をもたらします。企業にイノベーションを導入する条件では、反応速度や情報処理の速度など、人間にはさらなる能力が求められます。

今日世界には、たくさんの人的資本の分類。その中で、人的資本を消費者と生産者に分けることが区別されます。消費者資本とは、そのような人的資本が直接消費されるサービスの流れによって生み出されることを意味します。企業では、これらは無形基金として指定されており、さまざまな種類の創造的および教育的活動を表しています。生産資本とは、生産手段や生産対象、生産プロセスで使用される技術や資源の生産を意味します。

人的資本には、その本質と主な特徴を反映する別の形式もあります。

生きた首都。組織が使用するスキル、経験、スキルの全体を表します。

生きていない資本。人間の知識を自然な形で表現します。

機関資本。人的資本の効果的な活用の開発に関与する関連する行政および管理当局。

組織における人的資本の活用の有効性を判断するには、組織における人的資本の定性的および定量的評価を反映する多数の指標を使用するのが通例です。

このような指標は、統合的、経済的（コスト指標）、社会的（工数、工数、企業の会計記録に反映される）、およびプライベートに分類されます。

人的資本の雇用の評価と収益性は、ミクロレベルとマクロレベルの両方で評価されます。

ミクロレベルは企業の人的資本の使用コストを反映しており、次のことを意味します。

すでに雇用されている従業員の資質を向上させる。

健康診断;

就労不能に対する病気休暇の支払い。

労働保護コスト。

会社が負担する任意健康保険。

会社員向けの医療およびその他の社会サービスの支払い。

社会施設等への慈善援助企業の動機は、この場合に得られる収入が、発生したコストよりも高くなることにあります。

マクロレベルは、対象を絞った政府支出によって提供される優遇税制も利用して、従業員に現物および現金で支払われるさまざまな種類の社会移転を意味します。このようなコストは、人的資本の保存と回復のための家計支出を指します。

しかし、経済学者は人的資本の別の定義を与えています。人的資本の量とは、所定の時点での労働からの期待されるすべての収入の合計を、割引によって削減したものです。

ハルペリンは、その能力の特徴を利用して資本の経済的評価を適用します。

人的資本とは、以下を目的とした家族、国家、家族の特定の出費を意味します。

健康を評価し、維持するため。

従業員の再訓練および高度な訓練。

仕事探し;

生産における職業訓練と再訓練のため。

個人に依存する、あるいは個人とは独立した理由で移住すること。

子どもの誕生と育成のため。

価格や収益などに関する納得できる情報を検索するため。

人的資本への投資の経済効率を計算するには、その国（地域）の社会経済状況を特徴付ける重要な指標を考慮する必要があると一般に認められています。この指標は国全体の GDP または地域の GRP です。

「人的資本」の概念を完全に特徴付けるために、次の特徴を考慮した指標が使用されます。

1. 人的資本は、国家の経済成長において最も重要な要素の 1 つです。

2. 人材は個人の個性のみならず、社会全体の発展によって成長します。

3. 個人がスキル、経験、能力を獲得すると、彼自身と組織の両方のために人的資本が蓄積され、それが個人の幸福の向上を伴います。

4. 人的資本の価値は、使用中に物理的にだけでなく道徳的にも磨耗します。同時に、彼の知識は古くなり、最終的には経済的価値を失うという事実につながります。

5. 人的資本への投資は大きなリスクを伴うという事実にもかかわらず、ほとんどの場合、長期的には非常に良い利益をもたらします。

6. 人的資本への投資は非常に長期的です。そして、教育の人的資本への投資の期間が 12 ～ 20 年であるとすれば、人はその全期間にわたって健康資本への投資を行うことになります。

7. 人的資本は、流動性の程度において物的資本とは異なります。人的資本は、そのキャリアである生きた人間の人格と切り離すことができません。

8. 投資源に関係なく、人が受け取る直接収入はその人によって管理されます。

9. 人的資本の機能は、個人の決定と意志の表現に依存します。人的資本の利用から得られる利益の程度は、個人の利益、好み、物質的および道徳的利益、世界観、そして文化の一般的なレベルによって異なります。

人的資本は、総人数、活動人口、学生数など、定量的に評価されます。質的特性: スキル、教育、そして個人のパフォーマンスに影響を与え、労働生産性の向上に役立つもの。

1.2 国内外のマネジメント経験人的資本

大企業における人事管理の構造は、次のような影響を受けて形成されています。さまざまな要因。一方で、これらは生産規模の拡大と製品の複雑さの増大によって提起される要件です。一方で、特定の企業の形成の歴史的特徴も受け継いでいます。これは、一部のケースでは伝統的に確立されたタイプの企業が優勢であることによって直接影響を受けます。企業の経済活動を規制する法律の違いなどこれらの要素にはそれぞれ独自の重要性がありますが、それらの組み合わせによって、特定の企業および各国の企業の人事管理構造の特徴が決まります。したがって、大企業の経営構造には多くの共通の特徴が内在しているが、それでもなお、特定の条件下で発展した特有の特徴を考慮して研究することが重要である。これらの特徴の大部分は、その形成と発展の歴史的条件によって決定され、企業の発展の特定の段階で出現した企業のタイプの痕跡が刻まれています。米国を例に考えてみましょう。

多くの著者は、80年代にアメリカの経営陣に大きな変化が起こり、新しい経営構造への移行と、人事管理に関連した意思決定を含む経営上の意思決定における優先順位の再配分につながったと指摘している。長期目標の実施の設定に基づいた戦略計画のタスクが、現在、最大手の企業で前面に出てきています。それにもかかわらず、文献情報から追跡できたように、アメリカ企業の人事政策は、以下の分野では多かれ少なかれ同じ原則に基づいています。

1. 採用。人材選考の一般的な基準は、教育、実務経験、心理的適合性、チームで働く能力です。社内の管理職が任命されます。特に難しいのは、調整者、工具製造者、修理担当者などの資格のある労働者の確保です。

職長や現場マネージャーなど、有能な下級管理人材が不足しています。これは、MV によれば、グラチョフ、 - 高い要件と責任のため。道徳的および物質的なインセンティブが不十分である。熟練労働者が職長職に就くことを嫌がる。テクノロジーとヒューマンファクターの分野でこの仕事に対する需要が高まっています。

2. 労働条件。生産における減価償却の導入は、従業員の労働条件に大きな変化をもたらしました。つまり、厳密な職業リストの置き換えと、職務内容労働者にとってより広く、より受け入れられ、便利である。中央サービスの作業量を削減し、管理機構を削減する。柔軟な賃金への移行。エンジニア、科学者、生産労働者をエンドツーエンド（設計から製品製造まで）のチーム、設計、ターゲットグループに統合します。

生産への自動化の導入により、持続可能性と安定性が生まれます。コンピュータは少数の人の創造性を必要としますが、多くの労働者にとっては作業の標準化を意味します。

さて、日本に目を向けましょう。しかしその前に、アメリカの経営スタイルは日本とは大きく異なることに注意してください。したがって、アメリカの企業では、各従業員の責任が明確に定義されており、各マネージャーは指令計画の条件で確立された指標の達成に個人的に責任を負いますが、日本企業では、決定事項の作成、採用、実行に対して集団的な責任が与えられています。。もう一つの特徴は、アメリカ企業の海外支店が親会社の資本、技術、経営経験をより自由に活用していることである。法的には、アメリカ多国籍企業の外国企業の大部分は、関連会社は現地の法律に従う一方、日本の TKN は日本の資本が 100% 参加し、親会社が活動を完全に管理する支店によって支配されています。日本企業の経営組織の特徴は、経営のスタイルや手法を改善することを最も重視していることです。日本企業はアメリカや西ヨーロッパの企業に比べて中央集権化が進む傾向があります。しかし、高度な集中化の枠組みの中で、行政レベルによる事前の徹底的な議論と承認を経た後の合意、行動の調整、開発および意思決定の原則が広く普及しています。グループ意思決定に基づく日本の管理スタイルは、以下の点でより効果的であると考えられています。

1. 中間管理職は、管理者だけでなく関連部門の担当者とも意思決定草案に同意し、議論することにより、意思決定の策定に参加します。

2. 意思決定における全会一致の原則の遵守。

3. 従業員の終身雇用、勤続年数に応じた昇給・昇給、老後・疾病に対する社会保障を主とした具体的な人事管理制度の導入。

4. 人事管理を含む管理技術の継続的改善。

日本の人事管理には、次のような特徴があります。従業員の終身雇用または長期雇用。給与は勤続年数に応じて増加します。企業内で（米国のように業界内ではなく）設立された労働組合への労働者の参加。

日本型管理の基本原則は次のとおりです。

1. 企業と労働者の利益と生活領域の絡み合い：従業員の会社への依存度が高く、会社への忠誠心と利益を守る意欲と引き換えに、従業員に多額の特別保証や福利厚生を提供する。

2. 個人主義より集団原理を優先し、社内やさまざまな小グループ内での人々の協力を奨励し、立場に関係なく従業員間の平等な雰囲気を醸成する。

3. 会社の機能を確保する 3 つの主要な勢力、つまり経営者、その他の従業員、投資家の影響力と利益のバランスを維持する。

4. 製品の供給者と購入者の間を含む、企業とビジネスパートナーの間のつながりを形成する方法。

このように、日本の人事管理システムには雇用の保障が含まれています。新しい従業員を引きつけて訓練する。勤続年数に応じた報酬。柔軟な給与体系。

日本では、55～60歳までの終身雇用制度により、雇用がある程度確保されています。この制度は大企業に勤める日本人労働者の約25～30％が対象となります。しかし、財務状況が急激に悪化した場合、日本企業は依然として人員削減を実行します。雇用保証に関する公式文書はありません。しかし、日本企業が従業員に提供する雇用の安定が、生産性や製品品質の向上、そして従業員の会社への忠誠心を確保するという点で達成されていない成功の根底にあると考えられています。

日本企業の第一位はスタッフです。 VA プロニコフと I.D. ラダノフ氏は「エッセイ」の中で、日本企業すべてのトップを結びつける共通点があると異口同音に指摘している。まず、これらはすべての部門の現状とすべてのサービスの機能を把握するための活動です。彼らの原則は次のとおりです。「100 人の部下がいるなら、あなたもその中にいなければなりません。 1000人いるときは中央に陣取ることができますが、10,000人を率いている場合は、少し離れた、しかしすべてが見える場所にいてください。」日本型の2つ目の特徴は、従業員の専門スキル向上に対する根強い意欲です。松史人の社長の経験が証明しているように、彼は従業員とのあらゆるコミュニケーションを「凡人の優れた能力を開発する」という目標に従属させました。この目標を追求するために、彼は「忍耐と自分自身への集中的な取り組みが常に成功につながる」と宣言する日本の民俗教育学の原則に導かれました。日本流の３つ目の特徴は、積極的な自発性を促すことです。日本人は、イニシアチブの要点は、現代の状況では何かをリードすることは不可能であると信じています。彼らは、紛争において常に可能な限り多くの収束点を見つけることができるようにします。

しかし、日本人には従業員に精神的価値観を植え付けるという特定の哲学があり、それは本質的に日本全体だけでなく海外支店にも当てはまります。この哲学は非常に国家的なものであり、国家主義的な精神が染み込んでいます。そこには、日本人が国益への関与を自覚するよう促す考えが含まれているが、他国に対する内面的な傲慢さを生み出し、決して表には出さないが、内面的に他民族の代表者に近づくことを決して許さない。。日本にいる外国人は、特に海外でそうなった場合、完全に「自分のもの」になることはありません。この世界観は従業員に対する態度だけでなく、報酬にも反映されています。彼らは、外国人が彼らほど自社に献身的に貢献することは決してないと信じている。そして彼らにとって、会社への全力の献身が成功の鍵となります。彼らにとっての精神的な価値観は次のとおりです。

1. 会社に奉仕することで国家に奉仕する。

2. 正直さ。

3. 調和と協力。

4. 品質を追求する。

5. 尊厳と服従。

6. 会社との身分証明書。

7. 会社に感謝します。

日本人によれば、これらの考えを誠実に受け入れた会社の従業員は、上からの指示を待たずに最大限の努力をし、目的を持った自発性を示すことができます。

日本企業では、短期的な利益ではなく、実行される機能の質が最優先されます。主人公- 消費者、つまり常にエンドユーザーの視点を取る必要があります。仕事において一番最初にすべきことは、従業員を尊重し、彼らに自分の意見を持つ機会を与え、従業員が屈辱を受ける可能性を避けることです。そしてさらに。機能的な管理は、後輩から先輩への疑いの余地のない従属に基づいて構築されるべきであり、同時に制御と自制の必要性の感覚を呼び起こします。

日本のリーダーシップの方法は完全な全会一致を前提としているということを忘れてはなりません。これは多数決による決定ではありません。日本人は多数派の横暴を嫌う。完全な全会一致がない場合、決定は下されません。チームは相互依存関係にあり、一緒になって初めて効率的に目標を達成できるため、チーム全体が納得する必要があると考えられています。

最近、ラテン語のアダプロからの翻訳で「私は適応する」という意味の「適応」という用語が、ポスト社会主義国家の市場関係への移行に関連した外国の経済経験の研究で広く使用されるようになりました。

外国企業、企業、法人等の人事制度管理の経験を適応させるプロセス。私たちのロシアの状況への影響は、現在非常に頻繁に起こっています。したがって、このプロセスは市場関係と、人事管理システムおよび労働市場全体に対する市場の影響によって生成されるため、いかなる時間枠にも限定することはできません。おそらくそれは十分に活発ではありませんが、最大の成功を収めている大手企業は、人事政策の特定の外国原則を採用していることが注目されています。ロシアの企業や組織を市場に適応させた最も成功した例を分析したところ、経済活動の組織や人事管理に一定の前向きな変化が起きていることが示された。たとえば、メソッドの習得が加速され、より完全に活用できるようになります。労働力の可能性特定の企業の特定の要件に対応します。外部市場志向では、必然的に人選の基準、さらには経営の質の基準も見直さざるを得なくなります。

イノベーション管理などの問題について詳しく見てみましょう。その導入が成功するかどうかは、人材の選択が成功するかどうかにかかっています。そしてここ海外経験該当する可能性があります。その本質とは何でしょうか？私たちは今日、多くの分野で科学に基づいた開発がかなり蓄積されている状況にあります。国民経済、しかし、イノベーションシステム全体を動かす最も重要なレバーを作動させる必要があります。イノベーションは常に進歩の基本的な要素でした。しかし、特に実装段階において、イノベーションのプロセスを遅らせる要因があります。これは、演奏者のアイデアに対する軽蔑によって表現されたリーダーの保守主義を意味します。優れたリーダーは、たとえ間違っている場合でも、演奏者の意見を考慮に入れ、耳を傾けることができなければなりません。最後に、マネージャーは、出演者のプロ意識と教育レベルを常に向上させることに関心を持つ必要があります。人事政策には大きなタスクのグループが存在します。ロシアが「頭脳流出」という大きな問題を抱えていることは周知の事実である。イノベーション管理の課題は、私たちの「心」を確実に持ち続けることです。たとえば高度先進国で行われているように、使用の予測に関係なく、すべての進歩的なもの、すべての新しいものをサポートするインセンティブのシステムを開発する必要があります。従来の管理の枠組みでは、この問題は実質的に解決されません。このグループのタスクには、会社の部門間の情報障壁を取り除くことが含まれます。存在するさまざまな方法このタスクの実装。彼らの選択はリーダー次第です。組織内に「同志の精神」を醸成する必要がある。単一の「チーム」においてのみ、組織の問題についてすべての部門が確実に認識することができます。また、新たな経済状況に移行したばかりであり、革新的な活動の激化が明確に認識されていない我が国の状況では特に一般的である心理的障壁にも留意する必要があります。つまり、保守的な従業員、特に経営上の意思決定を行う従業員に対する心理的な予防を注意深く行う必要があるということです。研究によると、イノベーションを導入するための失敗した実験の 65% 以上は、認識に対する心理的な準備が不十分なために失敗しています。

現代の指導者にとって、負の遺産として引き継がれてきた際限のない官僚的手続きの不便さを理解することは非常に重要であると私たちは確信しています。イノベーションに対する理解が本当に欠如している箇所と、イノベーションのプロセスに対して特別な抵抗がある箇所をタイムリーに特定できる「質問と回答」のシステムを開発する方がよいでしょう。リーダーは失敗の発生を予測し、組織内に寛容な環境を作り出すことができなければなりません。人々に彼の指示に盲目的に従わせ、そのアイデアを実行する過程で予想される失敗について話さないように強制するのは間違いです。

企業のイノベーション政策をうまく実行するために、現代のイノベーションマネージャーが解決しなければならない課題はまだたくさんあります。マネージャーの役割と人事管理を正しく定義することが、革新的なプロジェクトの成功の鍵となります。

したがって、今日の環境で生き残るためには、組織は変化する環境に適応し、常に適応しなければなりません。外界の絶え間ない変化を追跡できるように仕事を組織する必要があります。ヒュー・グラハムは、人気の高い著書「人材管理」の中で次のように書いています。人事方針を改善し、スタッフに挑戦する必要がある本当の目標、それらを達成するための創造的な行動の自由を提供します。」

2 . 人事管理の効率を高める形式、方法、方法組織の欧州首都

2.1 と改善体制

世論に反して、人的資本管理システムの改善を実行するプロセスは次のとおりです。採用された長期計画を実行するための通常の日常的な活動。これは、実際には対応する誤ったアクションにつながるエラーです。

間違いが起こる理由は、実際には、長期計画を実行する通常のプロセスと戦略を実行するプロセスが大きく異なるためです。

組織の人的資本の調整と管理のシステムは、機能上の関係と相互依存性の複雑な階層システムであるため、戦略を改善する現代のプロセスは本質的に独創的なものであり、ある種のイノベーションの導入を必要とします。

同時に、戦略的変更の正しさの基準は 1 つだけです。それは、組織の成功とその達成の最終的な有効性です。

したがって、戦略を実行するプロセスと、システム分析とフィードバックを使用して実行される人事管理プロセスを改善するための長期計画を実行するプロセスとの最初の大きな違いがあります。

2 番目の大きな違いは、戦略の実行段階で、組織が適切に機能するためのあらゆる種類の条件が作成されるということです。これは、組織の人的資本システムの傾向と特性、およびその後のこのシステムの改善を考慮することにあります。

戦略を実行するプロセスと長期計画を実行するプロセスの 3 番目の大きな違いは次のとおりです。通常の状況下では、計画の実施は程度の差こそあれ信頼性と責任を持ちますが、いずれの場合も、企業が定めた正確な境界内で設定された、すでに行われた決定の実施にすぎません。多くの企業は階層型経営戦略を採用しており、そこでは意思決定の目的の問題が上級経営陣から下位の経営陣に移され、責任が分散されています。

戦略があれば状況はまったく異なります。戦略をその実行の最初の段階から実行する現代のプロセスは、すでに採用された戦略の実行の始まりであるだけでなく、次の戦略を作成するプロセスの始まりでもあります。組織の今後の戦略。

戦略は主要な要素であり、組織を戦略的に管理するためのツールです。「戦略的経営」という用語は60～70年代に導入されました。 XX世紀ビジネスユニットレベルで実行される日常的な管理と、最高レベルの管理レベルでの管理を区別するため。その発展の過程で、1980年代には実践的な活動としてのマネジメントが行われるようになりました。当社は新たなステージに入り、経営トップの意識が外部環境に移ったことが特徴であり、それによって外部環境の変化に適時適切に対応し、競合他社に比べて優位性を得ることができます。

ロシアの状況における戦略的管理の必要性は、次の理由によって説明されます。まず、この10年間で国内企業を取り巻く環境は大きく変化しました。不安定経済状況多くの組織では、これは、大多数の管理者に深い経済知識、管理スキル、競争環境での勤務経験が不足していること、および絶えず変化する環境条件に組織を適応させる必要があることが原因です。

第二に、組織活動の集中計画からの脱却、民営化、そしてロシアにおける経済変革の全過程において、経営者は予測し、戦略を策定し、自社の強みと競争上の優位性を判断し、戦略的脅威や危険を防ぐことができる必要がある。すべての戦略的管理ツールを使用します。

第三に、戦略的経営の考え方と原則の適用と経営システムの変更は、戦略的経営の出現に関連した大企業だけでなく、中堅企業、さらには中小企業にも関係します。これは、自分の発展戦略に関する知識、変化する状況に対応し、策定された方針を積極的に実行し、同じ考えを持つ人々のチームを作る能力が、アトリエ、カフェ、クリーニング店の両方にとって重要であるという事実によって説明されます。車両製造工場向け。

人事管理戦略とは、組織の発展戦略を実行するために人材に影響を与える効果的なシステムの評価、分析、開発を可能にする計画、行動の方向性、決定の順序、および方法です。

人事管理戦略は、組織の経営陣の利益と従業員の利益の両方を考慮して策定されます。その本質は次のとおりです。

人事管理の目標を決定する。人事管理の分野で意思決定を行う際には、経済的側面（採用された人事管理戦略）と従業員のニーズと利益（適正な賃金、満足のいく労働条件、従業員の能力の開発と実施の機会など）の両方を考慮する必要があります。考慮に入れてください。

イデオロギーの形成と人事業務の原則、すなわち人事業務の理念は、組織の長をはじめ組織部門の責任者全員が文書として反映し、日常の業務に反映しなければなりません。この文書は、組織の職員と協力する際に違反の対象とならない一連の倫理基準を示す必要があります。組織が発展し、組織の人事業務の外部条件が変化するにつれて、それが明確になることがあります。

組織内の労働資源の使用の経済的効率と社会的効率のバランスを確保するための条件の決定。人事管理における経済効率の確保とは、組織に適した限られた労働資源の中で、組織の事業活動の目標（生産量の増加など）を達成するために人材を最適に活用することを意味します。社会的効率は、組織の従業員の社会経済的期待、ニーズ、利益を満たすことを目的とした対策システムの実施によって確保されます。

この種の資源を管理するための最新の科学的アプローチの実装に基づいて、組織の人的資源の効果的かつ柔軟な管理を保証する人事管理システムの構築と運用。

組織の繁栄を確保する上での人事の決定的な役割について、あらゆるレベルの管理者が深い理解を達成し、人事管理活動の社会的本質と社会的責任を理解する。

外部の社会的要因の影響を考慮し、従業員のライフサイクルに焦点を当て、実際の社会的地位を保証するレベルで従業員の社会的ニーズを満たすことに基づいた、組織の人事管理の社会的指向の実施。

組織の統一された組織文化を形成し、スタッフが共有し、組織の規模と個々の構造部門の規模の両方で、組織が直面する課題の実行に対する集合的なアプローチを提供する。

組織が人材育成のために割り当てた資金を資源として高い効率化を実現します。組織の既存の人的資源および余剰人的資源の非効率的な使用によって生じるコストを削減する。

人事管理における実質的な優先事項の段階的な変化。単純な業務上の問題解決から、人々の将来のニーズの判断と潜在能力の開発まで。これは、革新的なリーダーシップと人材管理機能の統合に基づく、いわゆるプロアクティブな経営です。

人事管理戦略に基づいて策定された組織の人事政策の主な方向性は次のとおりです。

人事分野におけるマーケティング活動の実施。

組織の人員ニーズを計画する。

新技術の導入を考慮した新たな雇用の創出を予測する。

人材の誘致、人材の選択、評価と認定、人材のキャリア指導と労働適応の組織化。

人材の選定と配置。

仕事と報酬に対する関心と満足度を高めるためのインセンティブシステムと動機付けメカニズムの開発。

組織の人件費の合理化。

現在だけでなく将来の組織の課題を解決するための人材育成プログラムを開発し、研修制度の改善、従業員のキャリアアップ、指導的地位への昇進のための準備金の準備を行う。

労働と職場の組織。

雇用および社会プログラムの開発。

組織内で雇用される従業員の効果的な配置と活用、従業員数の最適化。

人事業務における革新の管理。

従業員の安全と健康を確保する。

人員解放の理由を分析し、最も合理的な選択肢を選択する。

高レベルの仕事、勤労生活、仕事の成果を保証する。

組織の人事管理と社会的および経済的効率の評価を改善するためのプロジェクトの開発。

このような人事ポリシーの実施には、組織の人事管理サービスの業務の再構築が含まれます。人事管理サービスの主な目的は、組織に人材、その効果的な活用、専門的および社会的発展、市場状況における組織の問題を効果的に解決できる人材を提供することです。

人事管理戦略は人事政策戦略に依存します。さらに、人事政策戦略は組織の人事管理戦略を決定します。

現在、人事政策戦略には3つの概念があります。

最初の概念は、人事戦略が組織の戦略によって決定されることを前提としています。人事管理は、組織に必要な人材を提供し、パフォーマンスを維持するというサービス機能を実行します。

2 番目の概念は、人事管理戦略が中心的であり、組織の戦略から独立したものであるという事実に基づいています。組織に雇用されている従業員は独立した資源として捉えられており、その資質や能力に応じて、市場経済で生じるさまざまな問題を解決することが可能です。この場合、人事政策戦略は既存の人的資源または潜在的な人的資源に依存します。

3 番目の概念は、前の 2 つの概念を統合したものです。組織の戦略を既存および潜在的な人材と比較することによって、人事ポリシー戦略の方向性が遵守されているかどうかが判断されます。このような比較の結果、組織全体の戦略や人事方針が変更される可能性があります。

人事管理戦略を開発および実行する際、組織は最近、コンピテンシー管理テクノロジーを使用し始めています。

コンピテンシー管理は、組織の人材ニーズと利用可能な労働リソースを比較し、それらを生産要件に合わせるための影響力の形態を選択するプロセスです。

この場合、組織のニーズは、その発展戦略に基づいて決定される、必要な人員の量的および質的な構成として理解されます。リソースとは、達成されたレベルの能力、欲求、モチベーション、願望を持つ組織の従業員を意味します。ニーズとリソースを比較した結果、ローテーション、昇進、雇用、人材育成に関する経営上の意思決定が行われます。

コンピテンシー管理テクノロジーは、目標による管理、生産要件の決定のためのテクノロジーを統合し、組織の担当者をこれらの要件に準拠させることを可能にします。

コンピテンシーとは、活動を成功させるために必要な人材の特性、つまり一連の知識、スキル、能力、努力、行動パターンのことです。

知識体系には、仕事を実行するために必要な情報が含まれます。知識は人の知的潜在力を決定します。

スキルとは、特定のタスクを実行する手段と方法を習得することです。スキルは体力や器用さから専門的なトレーニングまで多岐にわたります。スキルに共通するのは、その特異性です。

能力は、特定の種類の活動を実行するための生得的な素質によって決まります。能力は、才能のおおよその同義語と考えることもできます。

それに伴う努力は、精神的および肉体的リソースを特定の方向に意識的に適用することに関連しています。努力は労働倫理の核心です。才能や平均的な能力の欠如は誰でも許されますが、努力の欠如は決して許されません。努力がなければ、人は機関車のない馬車に似ています。これも「能力」に満ちていますが、レールの上に生き生きと立っています。

行動の固定観念は、特定の仕事を実行するために取られる行動の目に見える形です。行動には、状況および状況刺激に対する遺伝および学習された反応が含まれます。私たちの行動は、私たちの価値観、倫理、信念、そして周囲の世界に対する反応を明らかにします。人が自信を示したり、同僚間でチームを結成したり、行動を起こす傾向を示したりするとき、その人の行動は組織の要件に対応しています。

コンピテンシーは、その表現レベルによって特徴付けることができます (付録 2)。

コンピテンシーには、組織の従業員が理解できる詳細な説明があり、診断の可能性が大幅に高まります。

たとえば、従業員に本来備わっている「柔軟性」の能力は次のように説明されます。

さまざまな人々やグループとのさまざまな状況での作業にすぐに適応します。

組織内外の変化に合わせて仕事のやり方も変える。

問題を解決するための複数のアプローチの利点を理解し、評価します。

最適なプランを選択した後でも、代替ソリューションに戻る可能性を維持するよう努めます。

最初に選択した道への期待が正当化されなかった場合でも、生産的に働く能力を維持します。

戦略的管理は、相互に関連する 5 つの管理プロセスの動的なセットとして見ることができます。これらのプロセスは論理的に次から次へと続きます。ただし、安定したフィードバックが存在するため、各プロセスが他のプロセスやプロセス全体に逆の影響を及ぼします。これは戦略的管理システムの重要な機能です。戦略的経営の構造を付録 2 に模式的に示します。

2.2 と選択とプロフェッショナルの向上プロ人間開発空資本

人的資本の理論を企業レベルで使用する最も興味深くよく知られた試みの 1 つは、60 年代初頭にエリック・フラムホルツによって提案された「人的資源会計」(HRA) の概念です。

AHRの出現は、組織の重要な資源としての人材への関心の出現と関連しており、その活用には多額の埋蔵金が隠されています。どのような資源も、その使用の経済効率によって特徴付けられます。したがって、管理者が人員をより効率的に使用し、その効率を評価して、他の種類のリソースと共通の金銭的価値をもたらすツールを開発する必要がありました。当時も今も会計制度では人材を投資の対象として考えることはできません。したがって、数千ドルで通常のコンピュータを購入することは会社の資産の増加とみなされ、高度な資格を持つ専門家を見つけるために費やす数万ドルは一時的な費用とみなされ、企業の利益が減少します。レポート期間。

E. フラムホルツは最初の著作で、AFR の 3 つの主なタスクを示しました。

人事マネージャーと上級管理職の両方に人事上の意思決定を行うために必要な情報を提供します。

特定の意思決定を行うために必要な人的資源のコストを数値的に測定する方法を管理者に提供する。

管理者に、従業員を最小限に抑えるべきコストではなく、最適化すべき資産として考えるように促します。

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企業の従業員に対する考え方の新たな傾向、人事管理システムのアプローチの変化、つまり「人材管理」から「人的資本管理」へ。それはどれくらい重要ですか? 「人的資源」と「人的資本」の概念に違いはありますか？それを理解する時が来ました...

トピックの関連性

過去 10 年間は急速な技術進歩が特徴でした。インターネットの発展とデジタル技術開発トレンドの変化を確実なものにしました。物質的な資産に基づく経済から、企業が製品ではなく知識とサービスに焦点を当てる知識経済への移行です。新しい経済では、生産能力を持つ企業よりも、高く安定した知的資本を持つ企業がより成功するでしょう。現在、ほとんどの市場が発展段階にあり、競争が激しく消費者の需要が低く、積極的なマーケティング戦略が機能しなくなっていることを考慮すると、消費者に対するサービスと個人的なアプローチが重要になります。生産からサービスへの焦点の移行により、企業は 1 回限りの取引から、顧客との長期的な関係の確立への移行を余儀なくされています。

HRテクノロジーも大きな変化を迎えています。効果的な人事管理は、各従業員の価値を高めることでますます実現されています。経済環境の変化と社会の社会化の進展により、新たな優先事項が特定されたため、人事管理におけるコスト削減テクノロジーは過去のものになりつつあります。

無形資産とは何ですか?会社の資産に占める無形資産の割合は何ですか?

大きくて経済辞典 A.B. ボリソワの無形資産は、「収入を生み出す経済活動における長期的な企業のコスト：土地、天然資源、特許、ライセンス、ノウハウ、ソフトウェア製品と特権、組織経費、商標およびブランドの使用権」と定義されています。報告基準 IFRS 第 38 号には、次の定義があります。「無形資産とは、企業が管理し、そこから経済的利益を得ることが期待される、有形の形を持たない識別可能な非金銭的資産のことです。」

無形資産には複数の異なる名前が認められることを明確にする必要があります。「知的資本」は、主に経営者が人事管理に活用し、企業の良いイメージを醸成し、投資を呼び込むために使われます。「知的財産」の概念は弁護士によって使用され、「無形資産」の概念は会計士によって、事業またはその売買を評価するときに使用されます。言い換えれば、これは異なる専門家グループの専門用語であり、同じ概念を意味します。

企業の資産の現代の構造は急速に変化しており、今日のビジネス価値の重要な部分は無形資産に集中しています。国際的な慣例に目を向けると、組織の価値に占める無形資産の割合は 70% に達する場合があります。これは、Google や Apple などの企業の市場評価を見れば明らかです。

経済のサービス部門は成長しています。たとえば英国では、サービス部門が全生産高の 70% を占め、製造業が 28% を占めています。サービス部門は経済協力開発機構加盟国の経済の3分の2以上を占めています。金融サービスを提供する企業情報サービス、実際にはすでに無形の製品の生産に切り替えています。航空業界では情報が主な利益源です。

世界的な航空情報および予約システムであるガリレオの株式が公開されたとき、その株価は24億5,000万ドルと評価されました。

無形資産には、顧客ロイヤルティ、ブランド資産、企業知識と従業員の専門知識、ビジネスプロセス、知的財産などの概念が含まれる場合があります。これらすべての概念は、組織の知識リソースとして知られる定義の下にグループ化することができ、これが財務リソースと相まって、企業に競争上の優位性をもたらします。

人的資本

知的資本の構造は、通常、人的資本、関係資本、構造資本という 3 つの主要な要素に分けられます。

人的資本は知的資本の目に見える部分です。「それは将来の収益、将来の満足、あるいはその両方の源となるため、資本の一形態です。それは人間の不可欠な部分であるため、人間であるのです」（A. マーシャル）。

世界銀行と国連開発計画によると、今日地球上で蓄積された物質的富は総富のわずか 16%、自然富は 20%、人的資本は 64% を占めています。

人的資本は次のような分類が伝統的に使用されています。

個人の人的資本。
会社の人的資本。
国家の人的資本。

先進国の国富のうち人的資本は70％から80％の範囲にあります。

知的資本のこの構成要素、つまり会社の無形資産の特徴は、それが一時的で管理が不十分であることです。人的資本は会社に属さないため、会社の資産には反映されません。人的資本の開発と企業の知的力の強化は、組織の経営陣による目標を絞った行動の展開を決定します。そして今日、会社に付加価値を生み出す優秀な人材や貴重な従業員を引き付け、維持するという問題がますます深刻になっています。

人事管理の現代のトレンド

すでに述べたように、現在、企業の競争力は、市場情報（新たな顧客ニーズ、競合他社の戦略、製品を改良するための技術力など）の入手速度、その処理と分析、そしてその情報の変換に大きく依存しています。企業が生み出す製品やサービスの新たな消費者の特質や主要な競争上の利点を分析します。

これにより、人材の質に対する新たな要件が生まれます。さまざまな情報源から情報を取得して分析する能力が評価され、従業員の適応力と創造的思考、起業家としての能力と関与、チームで働きプロジェクト活動を展開する能力が評価されます。刺激された。

人事管理に対するリソースアプローチの特徴は次のとおりです。

安価だが「良識ある」人材を急速に惹きつける。
「ジューサーモード」で労働者の能力を最大限に活用する。
共通の目的に対する各従業員の個人的な貢献の価値が認識されていない。
労働者の資質を向上させるが、それは必要な能力を必要最小限に再生産するという論理に基づいてのみである。
解雇刑に基づく懲罰制度。
「封筒に入った」非公的インセンティブ。
賃金やボーナスの支払いを伴わない人員削減や退職。

このアプローチでは、ビジネス開発において期待される結果は得られず、新たな高みや戦略的ガイドラインを達成することはできません。そのため、最近では人事管理システムの再構築とテクノロジーの変更が迫られています。

現代の労働市場は非常に歪んでいて、次のような要因によって特徴付けられています。

労働資源の一般的な不足。
教育レベルの低下、教育機関の卒業生の量や質と企業のニーズとの乖離。
外部および内部の移行プロセス。
エンジニアリングとブルーカラーの職業の魅力度の低下。
労働者の市場への参入 - Y世代の代表。
専門家や人材をめぐる企業間の競争。

現代の労働市場の主な傾向は、従業員が企業を選択し始めていることです。従業員に自己実現の機会や才能発揮の条件を提供でき、従業員のアイデアや個性の価値を認める雇用主が有利です。

「魅力ある雇用主」の人事管理システムの特徴は、安価ではなく、最高のスペシャリスト、トレーニング、評価、人材開発センターの役割が増大し、「タレントマネジメント」と「ナレッジマネジメント」の分野で新たなタスクが解決され、プロジェクトチームが創設され、相互扶助とチームで働く能力が強化されています。企業文化やイデオロギーが重要な役割を果たしており、リーダーには自分自身と同僚を成長させることができる「新しいタイプ」も求められます。そのような組織では、従業員の目は「輝き」、自らの実行に成功し、新しいアイデアやソリューションを生み出し、非標準的な動きやテクノロジーを思いつき、驚くべき勝利を収めます。

しかし、そのような人材、従業員に対する会社の姿勢、管理システムには「非常に価値がある」のです。企業の株主や経営者は、人件費のみならず、人材そのものやその能力に対する考え方も徐々に変化しつつあります。従業員の生産性は、従業員一人当たりの商品、サービス、または収入の単位ではなく、開始および実行された新製品、アイデア、提案の数、つまりビジネスの付加価値の量で評価されることが増えています。そしてこの立場から、企業の人材はリソースではなく資本として見られるようになります。その結果、人件費はコストではなく投資として評価されるようになります。

人材育成への投資

人的資本の開発への投資には、直接的および間接的な投資があります。

直接投資には以下が含まれます。

従業員のトレーニングと能力開発において。
研究開発と創造的な問題解決。
知識の伝達において。
専門文献、情報、専門出版物。
モチベーションシステム、企業文化の発展に。

間接投資には次のものが含まれます。

情報とソフトウェア。
知的資本の成長という形で効果をもたらす設備および物質的資産。
医療において。

人的資本への投資を評価する方法はいくつかありますが、これほど大規模な評価は非常にまれです。しかし、一部の国内企業はすでに従業員の研修や能力開発への投資を評価する慣行を導入している。

現在、企業は人材のどの分野に資金を投資していますか? これを主要な人事機能の観点から見てみましょう。

専門家の検索と選択 - 魅力的な雇用主のイメージの作成、インターネットサイトの開発、教育機関の卒業生の中から人材の発掘と誘致。
適応 - 適応システムと従業員エンゲージメントプログラム、「若者から若者へ」の指導システムへの適応。
評価、トレーニング、開発 - 評価、トレーニング、開発のための企業センターの設立、ゲームおよびチームトレーニングプログラムの使用、プロジェクト活動の開発。
従業員の刺激 - 非金銭的インセンティブプログラム、社会的責任とパートナーシップ、「柔軟なオフィス」の構築、スポーツおよびプロの競技プログラム。
企業文化の形成 - 内部コミュニケーションの発展、アイデアバンクの作成、企業の伝説と伝統、サポートと相互援助。

私たちは、人的資本への投資により、近い将来、国内企業が革新的なアイデアを生み出し、事業開発のための非標準的なソリューションを提供できる、新しいタイプの従業員を形成するための独自の環境を作り出すことができるようになることを期待しています。なぜなら、個人の人的資本の価値の向上は、組織の無形資産の資本化に直接影響し、一般に、その国の国家人的資本の新たな質を形成するからです。

エレナ・シュルギナ、エレナ・ソスノフツェワ

人的資本の管理

人的資本管理: 効率、

ビジネス上の評判、創造的な可能性

人的資本を構成する資質を含めたマネジメントの個性化を検討します。この資本の管理効率の向上に影響を与える要因を分析します。

· 人的資本管理とは、人の知識、スキル、能力を指します。

· 人的資本の形成は、高い業績を達成するためのモチベーションの体系、生産経験、教育レベル、資格、個人の健康状態に影響されます。

· これらの兆候の発現は管理に直接依存します

· 現代の管理の有効性は主に人的資本の優先順位によって決まります。このことの重要な結果として、組織のビジネス上の評判が高まり、経営陣の創造的な可能性が高まります。

経営における人的要因は、人事管理の問題に最も顕著に表れます。「人材」の概念の主な内容は、経営プロセスにおける人の役割に焦点を当てることです。「人材」という言葉の語源は「人」であり、人は決して無機質なものではなく、個性や特徴を持ったものを指します。「人」という概念は、会計、ビジョン、個性、人格の尊重の観点から、経営における人に対する姿勢を反映しています。そしてこれは、人材や人的資源などの概念を使用するよりも、現代の経営における人的要素の役割を増大させるという考えと一致しています。

その特徴の複合体全体で人材と協力するシステムは、人の特別な資質とグループ内での彼の活動を開発することを目的としている必要があります。さらなる発展経営の個性化とその人的要素の考え方は「人的資本」の概念に相当します。

「資本」の概念は、あらゆるプロセスにおける主要な、主要な、資本を意味します社会開発。資本は、人々の間の特別なタイプの関係であり、共通の成功を決定します。経済活動。人間は労働力としてみなされることもありますが、資本として評価されることもあります。機能と命令を実行する人（そしてそのような人が必要な数だけ実際に存在する）が労働力です。しかし、ある個性、知性、心理を持ち、集団に有機的に適合する人間は労働力以上のものであり、資本である。経営においては、人は労働力として行動することができます。魂のない経営対象、つまり資本。それはすべて、管理者に対する人に対する態度がどのようなものであるか、人事管理の仕事がどのように構成されているか、彼の資質が何であるかによって異なります。

一般化して単純化した見方では、人的資本とは、生産力の向上に貢献する人の知識、スキル、能力を指します。人的資本には、人間に与えられているモチベーションとエネルギーも含まれており、これらは管理において上手に利用して仕事の成果を組織することができます。

20世紀の50年代後半の西洋経済理論における人的資本の考え方の集中的な発展は、科学技術革命によって生じた実際の社会経済的変化を考慮したいという願望を含む客観的な理由によって引き起こされました。危機管理の必要性の高まりも影響しました。

傑出した経済学者の一人であるシカゴ大学の経済学および社会学の教授であるゲーリー・S・ベッカーは、人的資本の考え方の発展により1992年にノーベル賞を受賞しました。人的資本理論の発展に多大な貢献をしたのは、シカゴ大学のゲイリー・ベッカー氏の同僚で、同じくノーベル賞を受賞したセオドア・シュルツ氏です。

人的資本の概念の内容

社会全体の富は、人的資本と、人々には直接関係のない物的（物的）資本の組み合わせとして見ることができます。専門家によると、人的資本は米国の総富の最大 50% を占めています。

したがって、 一般化され体系化された形の人的資本の概念は、次の特徴によって特徴付けられます。.

1. 個人の教育と、教育レベルを継続的に向上させる能力。

2. 専門的な知識、スキル、能力の開発と補充のダイナミクスにおけるシステム。

3. 能力のレベル、専門的活動の機能および役割構造への準備状況。

4. 個人の能力、運動能力、モチベーション、尊厳、健康の発達。

5. 教育と開発能力、開発と改善の動機の結果としての創造的な可能性。

6. 活動の文化を特徴付ける組織内の社会的および心理的関係。

7. 価値体系の構成要素。

人的資本の理解は、労働者の可能性がますます重要な開発要素になりつつあるという認識に基づいており、多くの場合、単に人的資源が足りているだけではなく、人的資本が足りないことが判明しています。非常に効果的な仕事ができ、創造的な成果に興味のある専門家です。人的資本の考えからは、社会的パートナーシップの考えだけでなく、現代の個人的な協力の考えも生まれます。

物的資本の形成と人的資本の形成には、ある種の類似点があります。どちらも、現在の消費を損なうために多額の資金を転用する必要があり、将来の経済発展のレベルは両方に依存し、両方の種類の投資は長期にわたる投資を提供します。 - 期間生産効果。

しかし、人的資本の形成には、特に次のような多額の投資が必要となる場合があります。

· 訓練と教育、居住地と勤務場所の変更、エネルギー潜在力と創造的能力の回復に必要な条件を提供するための費用を含む直接投資。

· 健康を維持し、健康的なライフスタイルを動機付けるための投資。

· 教育や就労の取得は収入の損失を伴う可能性があるため、機会費用の要素である逸失利益。

· たとえば、教育を受けることは難しく、必ずしも楽しいことではなく、ストレスがかかるものであるため、道徳的損害が生じます。神経系、そして避難は古い友人や知人の喪失につながります。

個人への最も重要な種類の投資は、通常、教育、産業訓練、医療、およびさまざまな種類のモチベーションであると考えられています。職場での教育と訓練は、人の知識レベルを高めます。人的資本の量を増やし、質を変える。健康保護は、罹患率と死亡率を減らすことによって人の寿命を延ばし、またその使用の強度を高めます。モチベーションは人間のパフォーマンスを向上させるのに役立ちます。

人的資本の形成はさまざまな要因の影響を受けます。しかし、組織の形成における主な役割は、経営者が意識的かつ一貫性のある目的を持った人的資本の形成のためのメカニズムを備えている場合、組織の目標と使命、組織の文化がこれらのプロセスに貢献している場合、経営陣に属します。

現代の経営における人的資本の役割は非常に重要です。それは次のような要因で現れます。

まず、これ 危機的状況の防止。人的資本の質は、意思決定におけるエラーの数と性質、周期的な発展のシグナルをタイムリーに認識することに影響を与えます。客観的な評価状況、危機対策活動の設計。結局のところ、人材は、そのプロフェッショナリズム、モチベーション、組織に対する態度が活動の質の高さを決定する場合にのみ人的資本となります。人的資本の存在により、深刻で破壊的な危機が発生する可能性は低くなります。

第二に、危機の際には 人的資本は安定化要因として機能する。教育を受けた人々は、周囲の現実の出来事をより深く理解しているため、パニック、リラックス、規律の欠如などの要素が少なく、それらの出来事に反応します。多くの人は、これは個人の性質、性格によって決まると信じています。これに部分的に同意するとしても、多くの性格特性、特に自信、落ち着き、効率性は、プロフェッショナリズムの獲得、教育の実施、企業文化の発現の過程で形成されると見ざるを得ません。人的資本の概念と現実を反映するすべてのもの。

三番目、 危機から抜け出す際、人的資本はこのプロセスを加速する上で重要な役割を果たします。ここ非常に重要プロ意識、熱意、視点を持った思考などの特徴があり、一般教育、イノベーションの可能性。危機管理においては、管理の対象と手段としての人的資本の調和が特に重要です。危機を緩和したり、組織の発展に有利に解決するためには、人的資本の開発を促進する必要があります。教育、健康的なライフスタイルなどに投資し、職場での創造性を刺激し、良好な社会心理的条件を作り出し、伝統と価値観を形成し、経験の蓄積を促進し、企業文化のレベルを向上させます。人的資本は、その現実と特殊性に基づいて、危機の克服、生産の近代化、さまざまなイノベーションの設計と使用、技術の更新などの問題が解決されるとき、管理メカニズムの手段または要素として機能します。

第四に、 人的資本の考え方の実装は、現代の経営の人間性と社会性によって大幅に促進されます。これには、人の価値観と興味を見て考慮することが含まれ、仕事の知的化と科学技術の進歩の有望な方向性の決定を促進します。

第五に、 人的資本は持続可能な開発に重点を置く、これは周期的な性質を否定するものではありませんが、一般的な開発傾向からの周期的な逸脱を平滑化します。

6番目に、 人的資本は組織のビジネス上の評判を左右する要素です、パートナーとの関係の成功と競争上の優位性はそれにかかっています。

七番目、 人的資本は組織の創造性の向上に貢献します教育的および動機付けのプロセスの結果として。

もちろん、人的資本の自然発生的な形成は可能です。しかし、このプロセスが意識的かつ意図的に管理されなければ、そのポジティブな特性を最大限に発揮して形成されることはありません。経営理論と実践の発展における世界的な傾向の 1 つは、人的資源管理 (人事管理) のパラダイムから、最優先事項となるべき人的資本開発の管理への移行です。

これを優先して人的資本の形成が始まります。しかし、優先順位だけでは十分ではありません。リソース、利益に関する知識、価値観、社会的責任など、別のメカニズムが必要です。人的資本を管理するには、その特性をすべて備えている必要があります。ただし、人的資本の特性は、「全体」を正確に評価することが難しいことを認識する必要があります。

人的資本管理の有効性

高い業績を達成するためのモチベーションの体系、生産経験、能力と教育のレベル、資格、健康状態 - これらすべてが、何らかの形で給与の量と、管理プロセスにおける人的資本の形成に反映されるべきです。。

しかし同時に主役も演じられる教育。教育一般が資本であるのか、それとも資本の概念が実践的かつ専門的な活動の種類に応じた教育の性質と特殊性に基づいているのかを考えることは有益です。実際、ある種の活動組織では、教育が「反資本」であり、職業上の活動を妨げたり、「職業的クレチン症」を引き起こしたりする状況が起こり得る。

健康状態 各人は人的資本の概念で健康資本として解釈され、その一部は継承され、もう一部は獲得されます。健康保護に関連する投資は、人間のパフォーマンスと生産性を向上させることができます。したがって、医療基金によって生み出されるサービスの流れは、「病気のない時間」に縮小されます。より良い教育準備を整えている人は、より効果的に「健康資本」を生み出し、活用していることが注目されています。つまり、より健康的なライフスタイルを送り、平均して害や危険の少ない職業を選択し、医療サービスをより賢く利用するなどです。

同時に、高学歴と良好な健康は、何らかの共通の原因から独立した結果である可能性があります。たとえば、人のいわゆる主観的な時間選好基準（つまり、将来のものと比べて現在の商品に対する好みの度合い）が低いほど、今日の明日のことをより積極的に気にするようになります。教育と健康関連の活動には、将来の利益のために現在のコストがかかります。個人や組織は一般に、このような先進的な投資を行う意欲は異なります。

合理的な使用 生まれつきの能力人的資本管理の機能でもあります。ある意味、人間の生まれ持った能力は、地代を生み出す土地の本来の性質に匹敵するという類似点が考えられます。人的資本の管理において最も重要な要素は、その増加と質への投資です。

人的資本は経営の対象であるだけでなく、企業の発展における多くの問題を解決する手段、つまり経営の手段でもあります。ある種の人的資本の目的を持った形成と開発は、管理メカニズムを豊かにし、それによって企業の競争力の向上、新しい最新技術の使用、生産効率と生産性の向上に関連する多くの問題をうまく解決することが可能になります。

人的資本管理の効率化を図るための主な手段・手法は以下のとおりです。

1. 人的資本の品質と開発への投資 技術開発投資の高効率化と労働生産性の向上に貢献します。

2. 人的資本の兆候を特徴づける人間的資質の形成と発現に対する動機 。このモチベーションは、管理効率の向上、チーム内の良好な社会心理学的雰囲気の創出、および活動における創造的な精神につながります。

3. 報酬制度 、活動の動機と自己啓発の原則に対応し、前向きな仕事経験を蓄積しました。

4. 価値観 、管理プロセスで使用されます。

5. 資格と能力 、プロフェッショナリズムのレベルを高め、効果的な活動のためのスキルと能力を開発します。

6. 情報活動分野 。新しい知識、活動の機能的内容、従業員の教育および資格レベルの基準に関する情報を提供することは、能力要素を反映します。

7. 文化 – 一般的、組織的、企業的、方法論など。

8. 活動の組織化 、これにより次のような機会が開かれます。創造的なアプローチあるいは、教育を抑制したり、教育の動機付けをしたり、個人やチーム全体の成長における教育の役割を無視したりすることもある。

これらすべての手段と方法は密接に相互に関連しており、それらを体系的に使用することによってのみ、人的資本の真の効果を得ることが可能になります。実際にはこれは簡単なことではありませんが、経営上の優先順位に応じて人的資本を監視するシステムと、その状態を評価する方法があれば可能です。最も簡単な評価方法は、 直接人件費の計算方法。これには、人件費、税金、労働条件の確保と改善、訓練や高度な訓練の費用などの経済的コストが含まれます。しかし、そのような評価は創造性や自己教育の動機付けの側面を考慮していないため、人的資本の真の価値を反映していません。

この方法の代替となる方法は次のとおりです 人的資本の価値の競争的評価。これには、競合する組織の従業員の労働条件よりも、自社の従業員にとってより良い条件を作り出すことが含まれます。これは、人的資本を引きつけ、競合企業から人材を移管するのに役立ちます。しかし、ここではコストだけでなく、従業員が退職した場合に会社に与えられる潜在的な損害も評価する必要があります。この方法は離職率を調整する方法と言えます。危機的な状況ではそれが非常に重要になります。危機を脱するには、常に人的資本を維持、あるいはさらに増やすことが前提となります。同時に、人的資本の増加は、単純な従業員の増加によってもたらされるわけではありません。

もあります 人的資本の価値を将来にわたって評価する方法、将来 5 年、10 年、20 年の人的資本の価値のダイナミクスを考慮しています。この方法は非常に効果的であることが判明しただけでなく、大規模で長期的なイノベーションプロジェクトには単に必要な場合もあります。最も重要かつ重要な成果が達成されると、一部の従業員の価値が変化する可能性があり、従業員が退職する可能性がある場合には、大きな経済的損失も考慮する必要があります。

人的資本を理解するには、それを個人の特性の複合体としてだけでなく考える必要があります。個々の職員グループと組織の職員全体についての一般的な説明が必要です。この特性は「組織の不可欠な資本」と呼ぶことができます。この特性は、一般的な創造性の可能性、人材の一般的な教育レベル、社会的特性に応じた従業員の構造（経験、年齢、組織内での勤務期間）などの特性に応じてグループとチームの特性を反映する一連の指標です。、婚姻状況など）、事業活動、健康状態など。

これらの特性を意図的に変更することで、人的資本を管理し、形成し、質を変えることが可能になります。この場合、人的資本が経営の対象となります。しかし同時に、それは目標を達成するための手段でもあります。制御メカニズムの要素。人的資本を形成することによって、マネージャーは組織の発展プロセスに影響を与え、それを加速し、必要に応じて方向を変え、それを排除または弱体化させます。マイナス要因組織の機能。人的資本のそれぞれの特性は手段、一種のてこになります。

ビジネス上の評判

マネージャー、個々の従業員、および組織全体の最も重要な特性の 1 つは、ビジネス上の評判です。これは仕事の結果だけでなく、人的資本を特徴付ける資質も反映します。このため、ビジネスの評判管理は場合によっては深刻ではありますが、どのような点でも重要な問題となります。

ビジネスの評判の財務的側面はのれんと呼ばれます。 。のれんの存在は、組織が利益を超える利益をもたらすかどうかに直接依存します。平均レベル業界ごとに。このような利点を得る上で人的資本の役割は非常に大きいです。

のれんは、ビジネス上の評判の要素であり、企業の財務状況を示す市場指標として、プラスの値にもマイナスの値にもなりえます。のれんの値が正の場合は、財務アナリスト (または市場) が会社の価値が自己資本 (純資産) の価値よりも高いと信じていることを意味し、負の値は会社の価値が総資本よりも低いことを意味します。この会社の資産と負債の価値。評判がゼロというのは、通常、市場に参入したばかりで自社についての意見を形成する時間がない企業に見られます。

のれんの評価は、組織の財務的安定性に関する独立した効果的な基準として使用できます。これは、企業の資本金と経済的付加価値を計算する必要があるためです。負ののれんの値は、企業の存続に対する潜在的な危険（倒産、敵対的買収）の兆候と考えることができます。ビジネス上の肯定的な評判は、組織の地位を強化するための重要な手段となります。なぜなら、それによって組織は、労働力、資本、資源などの市場において一定の競争上の優位性を得ることができるからです。貴重な論文そしてこれのおかげで追加の収入が生まれます。肯定的な評判は、企業のさまざまなリソース（信用、資材、財務など）へのアクセスを容易にするだけでなく、外部環境における企業の利益を確実に保護し、経営上の決定の妥当性にも影響を与えます。

ビジネス上の評判の特徴は、特定の法人または特定の組織との関連以外には存在しないことです。会社から切り離したり、処分したり、個別に会計処理したりすることはできません。

ビジネスの評判は、組織の機能と発展の持続可能性に大きな影響を与えます。組織の発展の持続可能性は、外部環境の不安定性、競争の激化、状況の不確実性の状況において、前向きな変化の傾向を維持する能力として理解されています。この能力は、さまざまな要素の複合体全体によって決定されます (図を参照)。

クリエイティブマネジメント

現代の経営の発展、特に人的資本と無形資産の役割の増大は、今日では経営が次のような状況にあることを裏付けています。複雑な問題推奨され実証済みの技術に含まれる知識の初歩的な使用のみに依存して管理することは不可能です。生活には急激な変化があり、その特徴を考慮することがますます困難になっています。マネージャーが直面する問題は変化します。経営者が管理する人が変わったり、価値観が見直されたり。これらの変化は、非常に具体的な方法で、管理の種類の変更を必要とします。つまり、管理組織から社会心理学（人的要因を優先）、そして創造的なものへ、そして人的資本の役割を最も完全に特徴付けるものです。

現代の経営においては、インテリジェンスの役割が強化される傾向が顕著であり、経営は経営者と職員の双方による知的活動手法の深化と習熟にますます依存している。現代の管理が複雑化するプロセスにより、間違いのコストが増大し、科学的アプローチ、新技術の習得とその改善が依存する知性の役割が増大します。しかし、知性は異なる場合があります。その特別なタイプは、創造性の実現と人々の間の創造的な相互作用です。これが反映されているのは、 クリエイティブマネジメントを表します。制御タイプ、スタッフの創造性に基づいており、問題を解決するためにマネージャーの創造的なアプローチが関与します。同時に、創造性は、並外れた非標準的なアプローチの探求、知的想像力の解放、未来を見たいという欲求、個性を実現する欲求と可能性として分類されます。さらに、創造性は洞察（エウレカ）であるだけでなく、状況、問題、傾向、要因などの研究に基づいています。

あらゆる組織のマネジメントは、マネジメントの最も重要な特徴の 1 つである、その創造的可能性の大きさとレベルの観点から考えることができます。

「可能性」の概念は、人間の活動を特徴付ける際に広く使用されています。それは、さまざまな資源をトータルに、そして体系的に結びつけて利用する可能性を意味します。その中で主なものは、知識、情報、経験、時間、技術的手段などの資源です。この概念には、財政を含む経済的資源、資源だけでなく、社会的資源（信頼、尊敬、支援の資源）および組織的資源（特定の種類の組織の実証済みの経験）。人の知的能力と創造的能力は、活動を成功させるための資源でもあります。そして、このリソースを使用する可能性は、「創造的な可能性」の概念を反映しています。人的資本への投資。

多くの場合、可能性とリソースは同一の概念であると考えられます。ただし、それらを区別することは意味があります。可能性は、さまざまなリソースを組み合わせて使用する可能性を特徴づけます。そしてこれは、マネージャーの構造、スキルと教育、マネージャーの経験、および活動を組織するシステムによって異なります。可能性とは、資源の供給だけではなく、資源に対する態度も含みます。

生産と社会、技術と人間自身の発展の特徴と条件を反映する現代の管理には、研究アプローチがますます必要とされています。それは、経営のダイナミズムと視点、創造的可能性の成長と経営上の意思決定における専門性の向上、そして経営の科学的性質を促進します。

勉強人間の活動の一種であり、その目的は次のとおりです。

· 問題と状況を認識する。

· それらの起源を特定する。

· 行動と発達の特性、内容、パターンを特定する。

· 蓄積された知識体系の中でこれらの問題や状況の位置を確立する。

· 与えられた問題を解決する実践において、その問題に関する新しいアイデアや知識を使用する方法、手段、機会を見つける。

研究には、分析、設計、診断などよりも豊富な内容があり、幅広い手法が含まれています。これには、観察、評価、実験の実施、分類、指標の構築などが含まれます。研究には確かに分析が含まれますが、それだけに限定されません。したがって、研究は人間のより高いレベルの創造性を表します。

経営の発展の過程では、新たな現実や新たなニーズが生じ、それはある意味で経営内容に反映されます。今日、経営陣の主な機能の 1 つは研究機能です。これは、危機管理における重要な要素である経営のダイナミズムと多様化が増大し、経営における専門性の役割が増大していることの結果である。

現代の管理では、研究活動はマネージャーの労働時間 (または労力) の少なくとも 30% を占める必要があります。成功した場合、なぜそれを達成したのか、そしてそれをどのように強化できるのかを理解する必要があります。マネージャーの決定が失敗した場合は、その失敗の本当の理由を確認する必要があります。この場合、直感だけでなく、研究の方法論的装置にも依存する必要があります。

将来的には、研究活動の割合が明らかに増加するでしょう。これは、管理の発展における自然な傾向です。なぜなら、今日の管理では、原則として、簡単な解決策。状況、問題、条件、人間の活動の有効性の要因を研究する必要があり、選択肢の多様性と数が増えている中から、十分に根拠のある解決策を選択する必要があります。

組織は継続的に発展しています。これにより、タイムリーに対処し、解決する必要がある多くの問題が発生します。多くの状況や問題は予期せず発生し、深刻に現れ、考える時間を与えません。解決策を延期したり遅らせたりすると、危機、さらには大惨事が発生する恐れがあります。問題をタイムリーに解決することは、クリエイティブな管理のタスクの 1 つです。

現代の経営において、果たす役割はますます重要になっています 先見の明、予想すること。今日では、直感や現在の出来事から将来への単純な外挿のみに基づいて予測を行うことは考えられません。そしてここで私たちは、危機や突然の変化を予測し、将来のパラドックスに備え、逃してはならない成功の可能性を評価するための管理機能としての研究の利点という考えに再び行き着きます。そして悟った。大小を問わず、現在のあらゆるトレンドを深く理解することによってのみ、未来を見ることができます。研究がなければ、信頼性の高い予測を成功させることはできません。経営研究は、経営そのものを探索的なものにし、それによって効果的、持続可能、実行可能、そしてあらゆる変化に適応できるようにします。

研究は現代の管理の機能であるだけでなく、管理システム全体の機能のスタイル、人事活動の特定のタイプの組織（要件、責任、動機、基準）でもあります。

革新的経営と創造的経営の概念は非常に近いことに注意してください。ただし、それらの間に絶対的な同一性はありません。イノベーションは必ずしも調査や予測に基づいているわけではありません。それらは経験に基づいて、また場合によっては常識に基づいて導入される場合もあります。クリエイティブマネジメントは、リサーチアプローチ、トレンドの研究、創造的な活動、根本的に新しいイノベーションの探求、そして時には一般に受け入れられている一般に受け入れられている経験の否定に基づいています。最良の管理オプションは、革新的かつ創造的なアプローチを組み合わせることです。

管理者は創造的かつ探索的であるだけでなく、あらゆる合理化、近代化、改善において探索的アプローチの影響を受ける必要があります。言い換えれば、管理対象のプロセスだけでなく、管理自体の機能と発展のプロセスも研究する必要がある。ここには、研究されている問題の性質、それらを研究する方法、結果の使用の両方に関して特異性があります。

経営研究では、経営組織、インフォーマルマネジメント、人材のプロフェッショナリズム、モチベーションのメカニズム、時間の節約、コンピュータ技術の利用など、またさまざまな問題の組み合わせが研究対象となります。研究テーマを選択し、あなた自身とスタッフの注意をそれに集中させるのが管理の技術です。もちろん、現代のマネージャーは言葉の完全な意味で科学者であるべきではありませんが、基本的なテクニックを習得する必要があります研究活動それを整理して経営効率を向上させる新たな要素を模索できるようになります。

したがって、今日、研究は経営の主要な機能の 1 つとして、経営上の意思決定の質を保証する経営へのアプローチとして、経営 (専門性、革新性、モチベーション) を改善する手段として、そして人的資本の形成の要素として機能しています。そしてその開発を管理します。

現代の経営の定石は「改善・改善による経営」です。この方程式を実現できるのは経営研究だけです。したがって、研究は成功の主な要因であり、経営効率を高めます。

さまざまな活動分野における専門性の発達は、研究を実際の有効性の論理的かつ自然な要素として理解することにつながります。現代のトレンドの多くでは、人的資本管理の効率を高めることが求められています。人的資本管理の経済的および社会的効率、その使用および実施は、 「テンションフィールド」。マネジメントシステムの特性により定められており、以下のとおりです。

1. 管理の集中化と分散化の組み合わせ。これは、創造性と自発性の自由、人間の特質を表現する自由とそれらを見る可能性、およびそれに対応する評価を決定します。さまざまなレベル管理。時々、人はマネージャーが自分の能力、可能性、興味を理解していないと感じることがあります。集合的な報告書、一般的な決定、証明書、報告書、レビューでは個性が失われることがよくあります。発展の見通しは失われ、熱意は薄れていきます。男はこうなる最良のシナリオ誠実で優れたパフォーマーに生まれ変わります。人的資本を形成する可能性は低下しています。

2. 活動の統合と差別化。統合は経営を成功させるための最も重要な要素ですが、個性を破壊するのではなく、その発現、肯定、発展を促進するような方法で統合を構築する必要があります。これは、人材との協働システムに適切な設定があり、人事研究が統合を個性の発現を破壊する機械的な結合に変えないような、人材と協働するための手段と条件を見つけることに焦点を当てている場合に可能である。

3. 集団主義と個人主義の組み合わせ。それぞれの人は個人的で個人的な興味を持っていますが、優先順位、行動の役割、人々に対する態度、発達の兆候に応じて、人ごとに独自の組み合わせがあります。集団主義が個人の資質の発現を実質的に破壊し、正義についての痛みを伴う考えを引き起こし、束縛し、個性の発展の可能性を制限する場合があります。個人主義が集団主義の利益を取り消し、それをもっぱら個人の利益に従属させるという逆の状況も可能です。両極端は「緊張の場」を特徴づけます。人的資本を形成する際には、この緊張を解決する必要があります。

4. 経済性と人材のエコロジーの矛盾。この緊張は人事管理システムに依存しており、人的資本管理の要因の 1 つです。人材を節約するということは、人材の能力と可能性を反映した見返りを得たいという願望です。それは企業にとって必要であり、経営組織の実態を特徴づけます。従業員の生態学 - 従業員に対する思いやりのある態度、起こり得る過負荷やストレスの多い状況からの保護、前向きな変化へのサポート。結局のところ、モチベーションはさまざまな方法で構築できます。健康的なライフスタイルや教育レベルの向上に対して給与ボーナスを与えることもできますが、努力、健康、コストを考慮せずに、ボーナスの条件を生産の成功のみに制限することもできます。時間。

5. 外交および国内政策。ポリシーは戦略と管理戦術の組み合わせです。しかし、政治は常に経済と密接に関係しており、それらの間には調和もあれば、激しい矛盾も存在する可能性があります。人は常にこれらの矛盾の領域、経済と政治の間の相互作用の緊張の中にいます。そして、これは彼の活動、個人の資質の発現、仕事、人々、そして組織全体に対する彼の態度に影響を与えざるを得ません。政治と経済の関係を調和させた経営のみが、人の個性の可能性を引き出し、資本に変えることができます。

現代の管理の考え方は、組織の管理を改善するという現実のニーズと問題、特に人的資本の問題を反映している必要があります。ただし、これらの問題は、経営関連の文献に十分に詳細に記載されています。管理科学は、新しいアプローチと方法で実践を豊かにし、現在だけでなく将来の課題も見据える必要があります。人的資本の開発に関する問題の理解はまだ十分ではありません。多くの意味で、これらは将来の問題ですが、今日この方向に取り組む必要があります。

文学

1. ブコビッチ U.、ウィリアムズ R. 知識管理: 行動へのガイド / 翻訳。英語から – M.: INFRA-M、2002 年。

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人的資本管理の効率化を図るための主な手段・手法は以下のとおりです。

1)。人的資本の質と開発への投資。技術開発投資の高効率化と労働生産性の向上に貢献します。

2)。人的資本の兆候を特徴づける人間的資質の形成と発現への動機。このモチベーションは、管理効率の向上、チーム内の良好な社会心理学的雰囲気の創出、および活動における創造的な精神につながります。

3)。活動意欲や自己啓発、実務経験の蓄積などを考慮した報酬体系です。

4)。管理プロセスで使用される値。

5)。プロフェッショナリズムのレベルを高め、効果的に業務を遂行するためのスキルと能力を開発する資格と能力。

6)。情報分野の活動。新しい知識、活動の機能的内容、従業員の教育および資格レベルの基準に関する情報を提供することは、能力要素を反映します。

7）。文化 - 一般、組織、企業、方法論など。

8)。創造性の機会を広げたり、創造性を阻害したり、教育の動機付けをしたり、個人やチーム全体の成長における役割を無視したりする活動の組織化。

これらすべての手段と方法は密接に相互に関連しており、それらを体系的に使用することによってのみ、人的資本の真の効果を得ることが可能になります。

コンセプト「人材分析」

人的資本の理論を企業レベルで使用する最も興味深くよく知られた試みの 1 つは、60 年代初頭にエリック・フラムホルツによって提案された「人的資源会計」(HRA) の概念です。

E. フラムホルツは最初の著作で、AFR の 3 つの主なタスクを示しました。

人事マネージャーと上級管理職の両方に人事に関する意思決定を行うために必要な情報を提供します。

管理者に、特定の意思決定を行うために必要な人的資源のコストを数値的に測定する方法を提供します。

管理者に、従業員を最小限に抑えるべきコストではなく、最適化すべき資産として考えるよう促します。

したがって、HRA は人材に関する情報を特定、測定し、組織内の意思決定者に提供するプロセスであると言えます。人事管理活動をある機能の集合として考えると、各機能の枠組みにおける人事の能力は次のように表すことができます。

担当者と協力する

HRAは、人材選考において、人材要件の立案、人材獲得のための予算計画のプロセスを改善するとともに、候補者の経済的価値を評価するシステムを提供することで、選考を行う管理者が優秀な人材を選出できるようにします。会社に大きな利益をもたらすことができます。

HRA は、従業員トレーニングプログラムの予算を作成し、トレーニングへの投資収益率の期待レベルを決定することで、人材開発のためのリソースの配分に関する意思決定を容易にします (トレーニングへの投資は、現在、その有用性への信念のみに基づいていると言えるでしょう) ）。

HRA は、マネージャーが人事ポリシーを選択するのに役立ちます。つまり、外部から専門家を採用し、組織内から従業員を昇進させることの長所と短所を評価できます。この決定は、製造業における製造か購入かの決定に似ています。

人材配置は、組織内のさまざまな役割やタスクを人々に割り当てるプロセスです。理想的には、人員配置では 3 つの変数を考慮する必要があります。生産性 (その仕事に最も適任な人材を割り当てる)、能力開発 (新しい責任を学ぶことで他の従業員がスキルを向上できるようにする)、および従業員自身の個人的な満足度です。 AFR は、これら 3 つの要素の値を決定し、それらを共通の分母にするのに役立ちます。現金で。さらに、線形計画法を使用すると値を簡単に最適化できるため、人材配置の意思決定が容易になります。

組織における人材の維持の問題は、人的資本の維持と増加の問題に直接関係しています。貴重な人材の退職は組織の人的資産を減少させます。結局のところ、従業員とともに、従業員への投資も、従業員の発掘、誘致、研修などの費用の形で消えていきます。 HRD ツールを利用して作成された人的資本のレベルを監視するシステムは、組織の人的資源の管理を効果的にするのに役立ちます。しかし、人的資本の維持という問題は、離職による投資の損失だけでなく、従業員の専門的資格の維持および向上にも関連しています。

実際には、人的資源の安全レベルは離職率によって評価されます。ただし、このインジケーターには重大な欠点があります。

売上高は、経営陣がもはや影響を及ぼせない発生した出来事を反映しています。したがって、問題の早期診断には使用できません。

離職率は貴重な従業員の喪失による経済的影響を反映していないため、金額で表現する必要があります。

HRA は、組織の従業員の健康状態に関する特定の指標を測定することで離職の問題を早期に診断できるため、管理者は従業員が組織を退職し始める前に傾向を評価し、意思決定を行うことができます。

評価および報酬システム - 人事評価のプロセスは、本質的に、組織全体の全体的な結果に対する各従業員の個人的な貢献 (アンケート、ランキングなど)、つまり、従業員の価値やコストを測定する代替方法です。組織。 HRA は、各従業員の賃金と個人的な貢献を関連付けようとすることが多いため、金銭単位で表される個人の価値に関する正確なデータを管理者に提供する必要があり、また、報酬方針にも影響を与える必要があります。

人材活用とは、組織の目標を達成するために従業員の労働力を活用するプロセスです。 HRA は、組織の人的資産の価値を最適化するなど、人的資源のあらゆる側面の有効性を評価するための共通の基準枠を作成できます。人事マネージャーの活動のさまざまな分野 (選択、配置、育成、評価など) を評価するための基準は、組織の人的資源の価値の測定された増加となります。

今のところ、上記のすべては一種のマニフェスト、つまり研究プログラムと考えることができます。ある程度の成功を収めた分野もあれば、まだ達成されていない分野もあります。 HRA のフレームワーク内で開発された具体的なツールのいくつかを見てみましょう。

コストの決定

人的資源 (HR) のコストを測定するための最も一般的なアプローチ (主にその単純さのため) の 1 つはコスト分析です。今後、人的資源のコストの概念によって、人的資源の獲得の価格（そのような解釈があります）だけでなく、組織にとってのその人の価値や将来の利益をもたらす能力も理解できるようになります。経済学のさまざまな分野にはコストの概念がたくさんありますが、全体的なコスト何らかのリソースや利益を得るために犠牲にしなければならないものとして定義できます。あらゆるコストには、原価要素 (コストの消費部分) と有効要素 (将来の利益をもたらす可能性のあるもの、つまり収入) が含まれます。人材を分析する際には、通常、初期コストと補充コストの概念が使用されます。

初期人件費には、従業員の検索、獲得、事前トレーニングの費用が含まれます。この概念は、工場や組立ラインなどの物理的資本の初期コストの概念に似ています。

初期人件費の構成。

採用および選考にかかる費用はすべて、合格者 1 名に割り当てられる費用です。したがって、面接を受けた候補者 10 人のうち 2 人だけが合格した場合、選考コストは、10 人の面接すべてにかかるコストを採用者数で割ったものと等しくなります。職場提供コストとは、新入社員のために職場を準備・組織するためのコストです。

オリエンテーションと正式なトレーニングの費用。オリエンテーションと正式なトレーニングは、OJT とは対照的に、雇用前の手順を指します。

トレーニングの間接コストには、インストラクターやスーパーバイザーの時間の機会費用が含まれますが、これは、仕事を始めたばかりの新人自身や技術的に関連する同僚の生産性の標準と比較すると低いです。

代替コスト（代替コスト）は、現在雇用されている労働者を、同じ機能を実行できる別の労働者に置き換えるのに必要な現在のコストです。これには、新しいスペシャリストの獲得、そのトレーニング (オリエンテーション)、および従業員の退職に関連するコストが含まれます。退職のコストには、退職する従業員への直接的な支払いのほか、後任探しの際の職場のダウンタイム、解雇決定後の従業員とその同僚の生産性の低下に関連する間接的なコストが含まれる場合があります。

人員補充コストの構成。

原状回復費用は対象物に応じて2種類に分けられます。管理者が解雇した従業員を、同じ専門的資質を備えた人材、つまり、同じ場所で同じ仕事をうまく遂行できる人材と置き換えたい場合、そのようなコストは従業員の性格ではなく、職場に関係します。組織内での立場。それらはポジショナルと呼ばれます。しかし、一定の個人的および専門的資質を備えた退職従業員は、他の役職で会社に利益をもたらす可能性があります。したがって、ある人が特定の場所で何をしたかではなく、その人が組織内で働くことができたすべての場所でその人がもたらした利益のすべてを置き換えようとすると、そのコストは次のようになります。このような代替品の費用は、場所ではなく個人に関係するものであり、個人修復費用と呼ばれます。それらを特定することは非常に困難です。したがって、通常は位置交換コストが使用されます。

市場経済の出現の状況において、人的資源の役割は非常に緊急になっており、その活用と育成の最適化は人材を効果的に管理するための戦略的課題の一つとなっています。科学と技術を体系的に更新するには、非標準的な状況で意思決定と行動を行うための適切な知識、スキル、心理的準備、ビジネスに対する創造的で積極的なアプローチ、困難な状況での意思決定に責任を負う能力が必要であり、それが技術の向上を事前に決定します。人材の質において。

経済文献では、「人的資源の質」という概念が「人的資本」という概念と同一視されることがよくあります。個人が蓄積した知識、資格、専門的スキルは、生産設備、金銭、株式などの従来型の資本と同様に等価資本とみなされます。

組織は人々の知的協力やネットワーク協力にますます依存しています。計画と実行のプロセスの統合、労働時間に対する物質的なインセンティブ、ダイナミックな（問題指向の）労働者のチーム。同時に、人の総合的な資質は、その人の助けを借りて自分自身と彼の周囲の世界を変革し、人的資本の形で実現されます。これは、人間活動の社会経済的側面の広範な解釈を前提としており、人的資源管理の問題を検討する新しいアプローチを採用し、組織の効率性と革新的な感受性を確保する上での個人の主導的な役割を特定し、理解することを可能にします。組織。

変革期には、ビジネス環境の不確実性と絶え間ない変化により、起業家は特定の状況でどのように行動するかを学ぶ必要があり、経済的優位性の主な資源は物的資本（物質的および金融資産）ではなく、人的資本（知的資産）になります。）。現在の危機的状況では、人的資源の健康、知性、労働スキルの回復と蓄積を促進するための緊急措置の採用が必要です。人的資本形成のプロセスの本質とパターンを理解していなければ、現代の社会経済政策を概念化し、雇用、教育、医療、労働関係の規制の分野で適切な計画を実行することは不可能です。

経済学はその創設以来、人間の能力、社会の発展における人間の位置と役割の研究に注目してきました。人的資本理論の基礎は、人的資本理論の創始者である S. ボールズ、G. ベッカー、J. ミンツァー、T. シュルツ、T. トゥロウ、A. ハルゼーらの著作で発展しました。ベッカーとT. シュルツは、人間への投資が生産的であり、重要かつ長期的な効果をもたらすことを証明しました。

したがって、マクロ経済の方向性では、教育システムへの投資による人的資本の形成が特定され、教育システムは生産に必要な従業員の知識と能力のストックに導入され、労働の内容や報酬に対する満足度の向上が保証される（T.シュルツ）。）。ミクロ経済の観点から見ると、人的資本の形成は、組織内の従業員の教育と訓練のコスト、医療費、専門的および地理的移動を通じた人材への投資と関連していました（G.S. ベッカー）。 G.S. ベッカーと彼の支持者によって提案されたモデルの枠組み内では、社会経済的階層化の事実は人的資本の入れ替わりの結果であるように見えます。教育への高い収益は高い所得成長を意味しますが、貧困は人的資本の不足によって生じます。したがって、あるケースでは人的資本の生産に関する研究は、知識、スキル、資質、特性の形成に貢献する人間の学習への投資を実現するプロセスに焦点を当てています。したがって、人的資本の形成と生産のプロセスは実質的に教育コストに依存することになる（F. Machlup）。別のケースでは、人的資本の生産は、従業員の研修、資格取得といった制度やプロセスというプリズムを通して捉えられており、このプロセスの投資への依存は議論の中心に置かれていません（R.T.マイケル）。これらのアプローチの作成者は、人的資本の生産を単一全体のさまざまな側面として理解していますが、質の高い人的資本の基盤のみを作成することを特徴としています。彼らの分析には、その機能と再生産の持続可能な形態、コストの変化と社会動態の関係についての正当性が欠けています。

市場関係の発展に伴い、頭脳労働の役割が増大し、肉体労働の役割が減少しています。過去 100 年間で、肉体労働の割合は 90% から 10% に減少し、専門家によると、今後数年で 5% に低下するとのことです。。上記は、経済を集中的に発展させ、その成長を確実にするためには、人的資本の再生産を増加させる必要があるという結論を裏付けるものである。

経済カテゴリーとしての人的資本をより完全かつ詳細に説明するために、経済理論で与えられた定義を使用します。人的資本は、人が持つ単なるスキル、知識、能力の集合ではありません。第一に、それはスキル、知識、能力の蓄積です。第二に、これは、社会的再生産のいずれかの領域で人によって便宜的に使用され、労働生産性と生産の成長に貢献するスキル、知識、能力のストックです。第三に、この積立金を生産性の高い活動として適切に活用することは、当然従業員の収入の増加につながります。そして第 4 に、収入の増加は、健康や教育の維持に使用できる投資を通じて人を刺激し、興味を持ち、スキル、知識、モチベーションの新たなストックを増やし、蓄積して、それらを再び効果的に使用することを可能にします。未来。

計画経済の時代には、人的資本は従属的な役割を果たしており、教育や資格の向上を通じて労働者の社会的地位に一貫した影響を与えることはありませんでした。しかし、市場経済の出現の状況下では、教育と資格のレベルによっては、企業組織によって提供される中高所得層の活動を行うことが可能になります。その結果、階層化アプローチの枠組みの中で、最も有能な労働者が最も重要なポジションに差別化されたランク付けが行われ、それに応じて高い学習成果や能力が要求され、最大の収入と最高の地位が求められます。この場合、人的資本とは、専門的地位と権力へのアクセスを獲得するために、個人の潜在能力全体が形成され、その後社会再生産システム内で蓄積された結果を表します。その結果、人的資本は、個人の教育的、知的、身体的、社会的文化の総合として現れ、社会的発展のためのその人の関連能力の再生産を表し、組織の公式階層における社会的地位への一定のアクセスをその人に与えます。

人的資本の形成の客観的条件は生産と消費の統一であり、そこでは消費が個人の労働能力の生産として機能する限り、消費過程もこの統一に参加する。経済変革の文脈においてこの統一を確保することは、物質的および精神的な社会的価値を生み出す創造的で革新的な起業家活動の成長を通じて実行されます。

起業家精神の分野における人的資本は、専門的な能力、文化、健康、モチベーションの集合体として表現される、蓄積された知識の富として定義されます。したがって、人的資本の基礎は、まず第一に、専門的な能力とモチベーションです。

人的資本の再生産と従業員の隠れた能力の実現を動機付ける方法の 1 つは、基礎教育の開発、継続的なトレーニングの組織化、専門的な再トレーニングの広範なネットワークなどです。従業員の専門的資質の開発に対する組織の関心と参加、それによって組織の適切な関心とイメージが形成される。教育資本は、人間の知的能力の形成、開発、消費に関する主題間の社会的生産において生じる一連の経済関係です。知的能力とは、潜在的な価値を持つ知識、つまりアイデアとそれを生み出す人々です。市場経済が発展した国では、教育資金は報酬に直接依存しています。

したがって、米国では、1990 年代の大卒者の収入は、高校教育しか受けていない者の収入より 80% 高く、高校を卒業していない者の収入よりも 2.5 倍高かった。修士号や博士号を持つ人の収入は平均の3倍以上だった。

さらに重要なのは、従業員の人格の発展に関連する非物質的なインセンティブの増加です。部下による日常業務の遂行を管理者が直接管理する必要がなくなる状況では、最も合理的な決定を選択する際の従業員の独立性の度合いが高まります。この点において、会社の事情や戦略に対する従業員の意識を高め、経営に参加させることがますます重要なインセンティブとなっています。

経済発展の主な要因は、科学的、知的、精神的な可能性を合理的に利用することです。人的資本への投資の割合が増加する傾向は、先進市場経済を有する多くの国で典型的です。これらの国の国家は、人的資本への投資増加の 2/3 から 3/4 を融資します。アメリカ、日本、そして多くのヨーロッパ諸国では、発達した知性は高い社会的地位を獲得する良い機会となります。これらの国のトップマネジメントレベルは、ほぼ全員が専門家と非常に知的な人々で構成されています。

中国、ブラジル、マレーシア、その他多くの国の国民経済は、同じ道に沿って発展しています。中国では現在、労働者の訓練時間を増やし、コンピューター化を導入する方針が取られている。通常の仕事であっても、完全な中等教育が必要です。

したがって、教育資本の最も重要な発現形態は、人への投資であり、その人の知的能力を変えることです。人の能力、知識、スキル、能力の自己向上により、その所有者は追加の収入を得ることができ、それによって教育資本を実現することができます。労働生産性や従業員所得の伸びとして表されるその社会経済的効果の実現は、ひいては組織全体の効率に影響を及ぼし、人的資本の再生産プロセスがいかに効果的に進むかにかかっています。

現代の状況では、経営者にとって人的資本は矛盾した構造をとります。一方で、それは一定のコストを意味します。一方で、起業家活動や従業員の創造的かつ革新的な可能性を発展させるためには、高度な知識、スキル、能力、プロフェッショナリズムなどが求められます。市場で形成される労働力の価格は、人的資源の経済的評価を表します。労働者の収入と雇用主のコストは、この評価のレベルによって決まります。経済的評価は、高度人材の活用レベルに応じた経済効果によって決まります。

人的資本理論の枠組みでは、人的資源開発への投資は、人的資源の生産的な利用の結果として生じる将来の収入源のコスト（価値）として定義されます。現在のコストと、教育、訓練などのコストを差し引いた将来の収入源の価値を比較します。

これにより、人的資本への投資の有効性の基準として投資の収益率（収益性）を判断できるようになります。収益率によって、従業員の人的資本への投資について決定を下すことができます。

人的資本理論で使用される複数期間の労働市場モデルでは、雇用主と従業員の行動は均衡への欲求によって決定されます。多次元モデルにおける組織と従業員の均衡は、それぞれ式 (1) と式 (2) で表されます。

初級レベルの労働者の労働生産性と収入。

投資決定時点におけるその後の期間（職業訓練修了後など）の従業員の労働生産性と所得。

K - 専門トレーニングを実施するための組織のコスト。

稼働期間中の収入源の現在（割引）価値。

専門トレーニングの費用の提示された（割引された）費用。

この場合、収入源の現在価値は、次の式に従って、金利 g および耐用年数 n 年における年金の現在価値 B[g n として決定できます。

ここで、X は高度なトレーニングの結果としての年間賃金の増加として定義される年間収入の流れです。

G - 割引率。

P - 労働人口。

雇用者は、年金の現在価値と人材育成コストの現在コストを計算して比較する方法に加えて、決定する方法を使用することもできます。社内規範投資収益率、つまり収入の現在価値が費用の現在価値と等しくなる割引率 r を求めます。

上記の式は、人的資本への投資に関する起業家による意思決定のプロセスを正式に記述したもので、このプロセスに影響を与える一連の要因を決定することができます。

高度な能力を持つ労働者の報酬水準と労働者に対する賃金の比率各種資格、人的資源の生産的な利用による収入の額を決定します。

高度な訓練のための経済的機会、および訓練中に失われる収入の額によって測定される教育の機会費用の価値。研修費用の金額。

人的資本の重要な要素は文化資本です。これは、高度に知的な人の特性を開発することを目的として行われる人への投資です。活動が複雑になればなるほど、知性と創造性のレベルが高まり、人格と人間文化のレベルに課せられる要求も高くなります。

起業家精神にとって、人間の文化は物質的な力となり、発展を成功させる要因として機能します。これはまず第一に、起業家活動における創造的で革新的な原則が優勢であるためです。義務的な要素としての活動の創造的な性質には、発達した文化的基盤があり、それなしでは活動を実行することはできません。だからこそ、起業家精神の分野では、創設者の個性とその発展のレベルが組織の活動の結果にある程度の影響を与えます。文化資本は起業家の人的資本の構造においてますます重要な役割を果たし始めています。他の構成要素と同様に、文化の人的資本は、人間の生活の過程で蓄積し、自己拡大し、その担い手の追加収入源となる能力を持っています。

進行中の変革の文脈において、人的資源管理の文化はますます重要になっています。日本企業はこの問題の解決に大きな成功を収めました。日本企業の経営文化の特徴は以下のとおりです。

まずは社会への奉仕です。当社は、生産の発展を通じて社会のニーズを満たし、イノベーションを促進します。組織とその組織が生産する製品に対する誇りと愛国心を植え付けます。第二に、全従業員の相互協力と調和です。これは、誰もがお互いを気遣い、意思決定に参加する大家族です。したがって、最も効果的な管理形態である自治に移行する試みが行われます。第三に、その人を尊重することです。人的資本は組織の主要な資産であるため、経営においては人的資本が優先されます。

品質サークル、従業員ローテーション、非伝統的な労働組織形態などが、この原則を実践するために設計されています。現代的なアプローチ人的資源管理には他の先進国と同様に人的資本の概念が含まれており、いくつかの特徴を持っています。組織を効果的に運営するための基本原則は、人々、そのニーズ、利益に焦点を当てることです。

起業家精神の分野では、文化的人的資本の発展が特に重要です。なぜなら、ここでの生きた労働者の役割が生産プロセスの他のすべての要素に優先し、生産されるサービスの品質と社会の真のニーズへの適合性を決定するからです。同時に、この分野では、人事管理システムの既存の複雑さにより、管理文化の最新の変化を利用した更新が必要になります。

人的資本の重要な要素は健康資本です。これは、個人の健康とパフォーマンスを形成、維持、改善することを目的として行われる投資です。これは、人間の身体能力の形成と向上に関して生じる一連の経済関係です。健康資本は、一般的に人的資本の形成の基礎です。他のタイプの人的資本と同様に、蓄積し、自己拡大し、所有者の追加収入源となる能力があります。

ヘルスキャピタルは、国家の幸福、経済の効率、科学技術分野の成果を判断できる重要な指標です。人材の身体的および心理的健康、道徳的および倫理的資質、価値観の重要性がますます高まっており、個々の組織および国家経済全体の競争力にとって必要な条件となっています。

市場経済の変革と競争の発展という困難な状況において、起業家にとっての主な目標は、適切なレベルの人的資源を組織に提供し、その専門的成長、効果的な活用、社会的発展を図ることにある。

組織の目的と主な目的に応じて、人的資本の形成と開発のためのツールとして人的資源を管理するためのシステムが形成されます。人事管理システムの主な方向性、組織のチームと個々の従業員に影響を与え、従業員の活動を調整し、人的資本の開発と補充に向けることを可能にする方法を考えてみましょう。これに関連して、人的資源管理の管理的、経済的、社会心理学的手法の使用全体が評価されました。

社会的および心理的な影響力の形態は、管理システムの必要な要素です。これらは、従業員の役割ステータスと自己実現の機会を高める管理システムによってのみ従業員の高い志を満足させることができる組織にとって、非常に重要です。同時に、管理機能が失われるケースもあります。社会心理学的チーム内の関係システムを調整するメカニズムが機能しない場合の方法。多くの場合、組織では管理機能が切り捨てられているだけでなく、主に実行される一連の機能で構成される人事管理システムの設計に的を絞ったアプローチがありません。その結果、発展する状況への緊急対応という任務は、従業員に関する明確な行動計画を持たずに実行されることになる。人的資本は「浮動」モードにあり、最適な形成と発展の可能性はありません。すべての階層レベルのラインマネージャー、機能部門の責任者、技術的、経済的管理、および対外関係の管理の機能を実行するマネージャーを含む人事管理システムの代わりに、必ずしも共通の軌道を持たないローカルサブシステムが作成されます。この点において、組織は、その機能における人事管理サービスの役割と位置付けを明確に定義する必要があります。この質問には概念的な意味があります。

進行中の変革の状況において、人事管理サービスの主要なタスクは、従業員の質的および量的特性の遵守を確保することである必要があります。さらに、質的特性には、人的資本の主なパラメーター、つまり労働能力、教育レベル、知識量、専門スキルと職務経験、モチベーション、個人的資質が含まれるべきです。

経済発展の現段階では、多くの組織が、業務の目標と内容、市場関係への適応に伴う構造変革をカバーする大規模な再編の段階を経験しています。したがって、現代の環境では、多くの組織が外部条件に適応し、独自の目標と開発戦略を策定する必要があります。少なくとも、活動プログラムで独自に指定します。これに応じて人事管理システムが開発されます

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