Diagnóstico da cultura organizacional a partir do exemplo de uma organização. Desenvolvimento metodológico sobre o tema: Metodologia para diagnóstico da cultura organizacional de uma escola
Um exemplo de diagnóstico de cultura organizacional
© I.N. MaltsevaDiagnóstico da cultura corporativa
A primeira etapa da implantação de um sistema de gestão da cultura corporativa é o seu diagnóstico. Um estudo piloto sobre cultura empresarial, conduzido por especialistas de RH no início de 2004, foi baseado no modelo de Valores Competitivos e Eficácia Organizacional de Kim Cameron e Robert Quinn. Esta técnica permite determinar o tipo de cultura corporativa existente e desejada, ou seja, criar seu perfil e estabelecer a direção de desenvolvimento do empreendimento.
1. Clã (família). A cultura está imbuída de valores e propósitos compartilhados, coesão, propriedade e um sentido da organização como “nós”. Principais visualizações:
- o melhor é enfrentar os problemas externos organizando o trabalho em equipe e cuidando do aprimoramento das competências dos colaboradores;
- os consumidores são parceiros;
- é necessário criar um ambiente externo humano para um membro da equipe;
- A principal tarefa dos gestores é delegar autoridade aos subordinados, facilitar as condições para sua participação nos negócios e demonstrar dedicação ao negócio e à organização.
2. Adhocracia. A cultura é característica de uma empresa em desenvolvimento dinâmico, que enfatiza a necessidade de produzir produtos e prestar serviços tendo em conta as novas tecnologias e a manifestação de capacidades empreendedoras. A vontade de mudar, experimentar e inovar é considerada importante. No longo prazo, a organização se concentra em crescimento rápido e aquisição de novos recursos.
3. Burocracia (cultura hierárquica). A cultura organizacional é formalizada e estruturada. Os planos de longo prazo da empresa são garantir estabilidade, previsibilidade e lucratividade. As ações das pessoas são regidas por regras formais e políticas oficiais. Os valores-chave do sucesso são uma distribuição clara de poderes de decisão, procedimentos padrão, mecanismos de controle e contabilidade.
4. Mercado. Trabalhar em uma empresa com esse tipo de cultura é voltado para resultados (atingir metas). O sucesso é determinado pela participação no mercado e pela penetração em novos mercados. Valores fundamentais: competitividade e produtividade. A principal tarefa dos gestores é aumentar a produtividade da organização e conduzi-la a resultados e lucros.
Este modelo explica a influência de determinados grupos de valores na cultura organizacional. Os autores do modelo examinaram 39 indicadores de eficácia organizacional e os submeteram a análise estatística e identificou dimensões segundo as quais esses indicadores foram distribuídos em quatro grupos.
1. Integração - diferenciação - medida que reflete o desenho do trabalho e o funcionamento da empresa como um todo. Indica o grau de controle (preferência pela estabilidade, ordem e previsibilidade) ou flexibilidade (ênfase na inovação, adaptação e mudança).
2. Foco interno - foco externo - dimensão que reflete o predomínio do interesse da empresa quer na organização dos seus assuntos internos (coordenação do trabalho e satisfação dos colaboradores), quer no reforço da posição da empresa como um todo no ambiente externo .
3. Meios/instrumentos – resultados/indicadores – medida que demonstra a diferença de concentração, por um lado, em processos e procedimentos (planeamento, estabelecimento de metas, etc.), por outro, em indicadores de resultados finais (produtividade, eficiência, etc.).
Estas dimensões levam a quatro abordagens para a criação de modelos de eficácia organizacional.
Criando um perfil de cultura corporativa para uma empresa
Para determinar o tipo de cultura corporativa existente e desejada da fábrica Kirov OCM, foi realizada uma pesquisa na qual participaram 70 gestores de três níveis de gestão:
- gestores de topo;
- gestores funcionais;
- gerentes de linha de nível médio e inferior.
A amostra foi feita apenas entre gestores, pois são os seus valores que são considerados na empresa a base determinante da cultura corporativa da empresa.
Os gestores foram convidados a preencher um questionário (ver Apêndice). É composto por duas seções: a primeira visa identificar imagem existente organizações na mente dos gestores; a segunda permite diagnosticar a imagem desejada da empresa. Cada seção, por sua vez, é dividida em seis partes-características que caracterizam o tipo de cultura corporativa predominante:
- estilo de liderança;
- estilo de gestão;
- a essência conectiva da organização (fatores que unem os colaboradores);
- metas estratégicas;
- critérios de sucesso.
Para cada parte* da característica são propostas quatro afirmações correspondentes aos tipos de cultura corporativa: A – clã, B – adocrática, C – mercado, D – burocrática. Os gestores avaliaram essas afirmações escolhendo a resposta mais apropriada:
- 1 – discordo totalmente;
- 2 – concordo parcialmente;
- 3 – mais concordam do que não;
- 4 – concordo;
- 5 – concordo plenamente.
Os gerentes de RH processaram os questionários e determinaram a pontuação média para cada tipo. Com base nos dados obtidos, foram compilados os perfis existentes e desejados da cultura corporativa da empresa (ver figura).
Adicionalmente, foram construídos perfis de cultura corporativa que corresponderam às percepções dos gestores dos diferentes níveis de gestão: gestores de topo, gestores funcionais e de linha. Com base nos resultados do processamento dos questionários, constatou-se que a visão da cultura corporativa independe da idade e do sexo dos gestores.
Perfil da cultura corporativa da fábrica Kirov OCM
Com base na análise do perfil geral da cultura organizacional, bem como dos perfis de cada nível de gestão, foram tiradas algumas conclusões:
1. O tipo de cultura existente predominante é a hierárquica (valor 3,18), o mais fracamente expresso é o tipo clã (2,51).
Quanto mais baixo o nível de gestão, mais pronunciado é o tipo hierárquico de cultura e menos pronunciado é o tipo de clã e adhocracia.
2. O tipo dominante de cultura corporativa desejada é o de mercado (valor 3,97). A cultura corporativa burocrática (hierárquica) é fracamente expressa (3.24). Quanto menor o nível de gestão, menos pronunciada é a necessidade deste tipo de cultura; Quanto maior o status oficial dos gerentes, mais pronunciada é a necessidade de um tipo de clã.
3. A ideia da imagem futura da organização difere significativamente na mente dos gestores com diferentes status oficiais, porque há inconsistência em suas opiniões sobre características da cultura corporativa como estilo de gestão, objetivos estratégicos, critérios de sucesso.
4. Os gestores de todos os níveis preferem uma cultura corporativa do tipo clã, adhocracia e de mercado, o que indica falta de coesão na equipe, baixa iniciativa dos funcionários e fraco foco no resultado final.
ESTRUTURA DE TRABALHO:
1. Breve descrição da organização (nome, ramo de atividade, ano de fundação, localização, número de funcionários, presença de filiais, disponibilidade do site).
2. Breve descrição da cultura organizacional da empresa (é necessário fornecer exemplos das atividades da organização descrita)
2.1 Filosofia da organização
A filosofia de uma organização é o propósito e os valores fundamentais que fundamentam o pensamento e as atividades de uma empresa. Tradicionalmente, são formulados pelos fundadores da organização, que criam a imagem ideal da futura empresa. A principal tarefa é criar uma imagem ou “imagem” extremamente atrativa da sua empresa entre consumidores e funcionários. Esses objetivos e valores são proclamados nos discursos dos fundadores das empresas, em documentos oficiais e expressos pelos gestores no atendimento aos clientes. A filosofia da organização baseia-se na visão dos líderes sobre a imagem da organização:
- o que a organização deveria ser,
– por que funciona nesta área específica,
– que obrigações assume para com os seus clientes e funcionários,
– quais normas de comportamento dominarão nas relações interpessoais.
Assim, a filosofia de uma organização é o conceito de sua atividade de vida. Os principais componentes da filosofia da empresa são metas e valores prioritários. Articule a filosofia da sua organização ideal e depois resuma-a em 2 a 3 frases como uma declaração de missão. Ou escreva a missão existente da sua organização.
2.2 Valores e normas organizacionais
Os valores organizacionais são objetos, fenômenos e processos que visam atender às necessidades dos membros da organização e são reconhecidos como tal pela maioria. Há bastante um grande número de em geral valores organizacionais que garantem o funcionamento eficaz da organização. Estes incluem: clientes estáveis e confiáveis, funcionários da organização, seu lucro, espírito de equipe, relações intraorganizacionais, etc.
Quais são os valores fundamentais atuais da sua organização? Como deveriam ser, na sua opinião, em uma organização ideal?
Descreva resumidamente as normas de comportamento da organização, relacionamentos com clientes e funcionários. A organização possui um padrão corporativo? Se houver, descreva sua estrutura. Se não, ofereça o seu.
2.3 Tradições
Tradições são aqueles padrões de ordem, relacionamento, pensamento, atividade e comportamento que, pelo seu pertencimento real (imaginário) ao patrimônio da empresa, são avaliados positiva ou negativamente pelos seus membros. Eles são formados com base em um único critério (padrão) e são repassados ao longo do tempo conforme a experiência acumulada por dirigentes e colaboradores anteriores, além de serem protegidos pela opinião pública. Parte das tradições são cerimônias e rituais que visam manter e fortalecer os valores corporativos da empresa ou aliviar tensões, amenizando divergências e descontentamentos na empresa. Ritos e rituais são cerimônias cheias de simbolismo na organização, que são realizadas com o objetivo de celebrar eventos importantes para a empresa e apresentar-lhes novos membros.
Que tradições, rituais e cerimônias estão presentes na organização descrita? Que tradições você recomendaria introduzir e quais excluir?
2.4 Simbolismo
Símbolos – imagens e logotipos memoráveis de diversas empresas. Forneça o logotipo da sua organização. Se a organização não tiver um logotipo, ofereça o seu próprio. Justificar. Os símbolos devem ter estética, expressividade, expressar um certo significado e significado, ajudar a atrair a atenção e aumentar um certo impacto nas pessoas.
Descreva o estilo corporativo (esquema de cores, interior, roupas de marca, etc.). Comente sobre o estilo corporativo que já existe em sua organização. Ofereça suas recomendações para otimização.
2.5 Comunicações organizacionais e folclore
As comunicações organizacionais referem-se a fontes formais e informais de disseminação de informações. Parte das comunicações organizacionais são histórias, histórias que geralmente são baseadas em eventos reais, mas que são gradualmente repletas de especulações e acréscimos. Eles falam sobre os fundadores da organização, sobre os fatos de revisão de regras e regulamentos estabelecidos, movimentos e promoções, etc. Tais histórias estabelecem uma conexão entre o passado, o presente e o futuro e servem como um guia para a ação.
Mitos são histórias sobre os “bons velhos tempos”, desprovidas de material factual, muitas vezes repassadas por antigos funcionários.
Sagas são narrativas históricas sobre as conquistas marcantes de um grupo de funcionários de uma empresa ou de seus líderes.
As lendas são recontagens de eventos reais, embelezadas com detalhes fictícios, muitas vezes centrados em um herói ou heroína. As lendas refletem, em primeiro lugar, a história e o património da organização e transmitem orientações de valores herdadas.
Os contos de fadas são histórias totalmente fictícias, cuja moral contém dicas sobre o comportamento esperado dos funcionários da empresa.
Linguagem de comunicação (gíria). Quase todas as organizações usam seus próprio idioma comunicação, repleta de termos profissionais ou industriais, abreviaturas, gírias. Tendo aprendido esta linguagem, os novos colaboradores a apoiam, preservam e desenvolvem. Parte da linguagem corporativa é criada pelos organizadores da empresa para refletir seus valores.
Dê exemplos de comunicações organizacionais em sua organização. Dê exemplos de gírias usadas pelos funcionários da sua organização;
2.6 Liderança e estilo de comunicação
O estilo de liderança é um método de comunicação empresarial entre um gestor e subordinados, a natureza da relação entre eles no desempenho das funções oficiais, determinada pelo formato da influência administrativa, e pelo grau de rigidez na manifestação da vontade exclusiva do gestor.
Descreva o estilo de liderança adotado em sua organização. Justifique os prós e os contras desse estilo. Por favor, forneça suas recomendações.
2.7. Clima sócio-psicológico
O clima sócio-psicológico é um sistema de relações entre os colaboradores da equipe.
Descreva o clima sócio-psicológico da sua organização. Dar exemplos situações de conflito. Ofereça suas recomendações para otimizar o clima sócio-psicológico da equipe.
3. Tipologia de cultura organizacional. É necessário determinar o tipo de cultura organizacional com base na metodologia “Tipologia de Culturas Corporativas” segundo Handy.
O sociólogo americano C. Handy propôs sua classificação dos tipos de cultura organizacional, que se baseia em um sistema de distribuição de poder, autoridade e responsabilidade. Com base no estudo desses parâmetros, Ch. Handy identificou 4 tipos de cultura organizacional:
1. “Cultura de poder” (“cultura de Zeus”)
2. “Cultura de papéis” (“cultura Apolo”)
3. “Cultura da tarefa” (“cultura Atenas”)
4. “Cultura da personalidade” (“cultura de Dionísio”)
Instruções:
O questionário contém 15 afirmações, cada uma das quais com quatro continuações. Para cada afirmação, você deve classificar as opções de continuação, avaliando o grau de conformidade com a situação real da sua organização (coluna nº 1) e o grau de conformidade com suas preferências pessoais (coluna nº 2). (real e ideal).
Coluna nº 1 (situação real da organização) - para cada uma das 15 afirmações: é dada uma pontuação de 4 contra a continuação da afirmação que mais se aproxima da situação da organização. As restantes continuações recebem classificações de 3,2,1 por ordem decrescente do grau de correspondência com a situação da organização.
Coluna n.º 2 (As suas preferências pessoais) – também para cada uma das 15 afirmações: é atribuída uma pontuação de 4 à continuação da afirmação que melhor corresponde às suas preferências pessoais. As restantes continuações recebem classificações de 3,2,1 por ordem decrescente do grau de correspondência com as suas preferências pessoais.
Questionário:
| 1. Bom chefe........ | ||
| 1. forte, decidido, firme mas justo, protege os subordinados leais, é generoso e tolerante com eles. | ||
| 2. objetivo e preciso, evita usar o poder em benefício próprio, exige dos subordinados apenas o que corresponde às suas responsabilidades profissionais. | ||
| 3. Orientado para a igualdade e facilmente influenciável em questões relacionadas com o desempenho da tarefa: utiliza a sua posição para obter os recursos necessários para completar o trabalho. | ||
| 4. preocupa-se com as necessidades pessoais dos outros, utiliza sua posição para proporcionar condições de trabalho que tragam satisfação aos subordinados e contribuam para o seu crescimento. | ||
| 2. Bom subordinado...... | ||
| 1. obsequioso, trabalhador e dedicado aos interesses do chefe. | ||
| 2. Responsável e confiável, cumpre seus deveres e evita ações que surpreendam ou preocupem seu chefe. | ||
| 3. quer contribuir para a solução do problema, apresenta ideias e propostas, mas cede de boa vontade a primazia a outros, mais competentes e capazes. | ||
| 4. está extremamente interessado em desenvolver o seu potencial, está aberto a aprender e a receber ajuda, respeita as necessidades e valores dos outros, ajuda de boa vontade os colegas e contribui para o seu desenvolvimento. | ||
| 3. Bom funcionário A empresa em seu trabalho conta com...... | ||
| 1. ordens pessoais do chefe. | ||
| 2. responsabilidades, requisitos prescritos pela sua função e padrões habituais de comportamento pessoal. | ||
| 3.requisitos decorrentes da tarefa ou competências e capacidades disponíveis, recursos energéticos e materiais. | ||
| 4. interesses pessoais das pessoas que participam do trabalho. | ||
| 4. Pessoas que têm sucesso na empresa....... | ||
| 1. Eles são calculistas, competitivos e têm um forte desejo de poder. | ||
| 2. Consciencioso e responsável, com profundo sentido de compromisso com a empresa. | ||
| 3. São competentes, eficientes e se esforçam para fazer as coisas apenas na sua área profissional. | ||
| 4. sejam eficazes e competentes nas relações interpessoais e tenham o compromisso de promover o crescimento e o desenvolvimento dos demais colaboradores. | ||
| 5. A atitude da empresa em relação ao funcionário....... | ||
| 1. como se seu tempo e energia estivessem à disposição de pessoas em posições mais elevadas na carreira. | ||
| 2. A empresa gere o tempo e os esforços dos colaboradores no âmbito de um contrato que estipula os direitos e obrigações de ambas as partes. | ||
| 3. como parceiro, investindo suas competências e habilidades em uma causa comum. | ||
| 4. como uma pessoa interessante e valiosa, com seus próprios direitos pessoais. | ||
| 6. Os funcionários são gerenciados e influenciados....... | ||
| 1. manifestação pessoal do poder económico e político (recompensas e punições). | ||
| 2. o exercício impessoal do poder económico e político para impor padrões e formas de fazer as coisas. | ||
| 3. através da comunicação e discussão dos requisitos da tarefa, o que leva a ações apropriadas por parte das pessoas com base no compromisso pessoal para alcançar os objetivos. | ||
| 4. interesse e satisfação intrínsecos no trabalho a seguir e/ou participação, preocupação com as necessidades das outras pessoas envolvidas nesta atividade. | ||
| 7. Um funcionário tem o direito de controlar as atividades de outro se....... | ||
| 1. Ele tem mais poder e força na organização. | ||
| 2. ele é designado para supervisionar outros funcionários. | ||
| 3. ele tem mais conhecimento sobre a tarefa que está sendo executada. | ||
| 4. O outro colaborador entende que a ajuda e orientação do primeiro podem contribuir para o seu crescimento e conhecimento. | ||
| 8. A base para definir o problema é....... | ||
| 1. necessidades pessoais e opiniões daqueles que estão no poder. | ||
| 2. distribuição formal responsabilidades do trabalho e responsabilidade na empresa. | ||
| 3. requisitos de alocação de recursos e habilidades necessárias para concluir o trabalho. | ||
| 4. desejos pessoais e necessidade de aquisição de conhecimentos por parte dos colaboradores individuais. | ||
| 9. O trabalho está feito porque....... | ||
| 1. expectativas de recompensa, medo de punição ou lealdade pessoal a determinadas pessoas influentes da empresa. | ||
| 2. cumprimento das obrigações contratuais, amparado em sanções e devoção pessoal à empresa. | ||
| 3.satisfação pelo desempenho e realizações no trabalho e/ou pela dedicação pessoal a uma ideia. | ||
| 4.amor ao trabalho pelo seu próprio bem e interesse e respeito pelas necessidades e valores dos demais funcionários. | ||
| 10. Numa empresa as pessoas trabalham juntas....... | ||
| 1. porque é exigido pela alta administração ou porque entendem que podem usar uns aos outros para obter ganhos pessoais. | ||
| 2.porque a coordenação, interação e troca de informações são determinadas pelo sistema formal da empresa. | ||
| 3.porque a sua contribuição conjunta é necessária para alcançar um objetivo comum. | ||
| 4.porque a cooperação é por si só agradável, estimulante ou desafiadora. | ||
| 11. A rivalidade ocorre....... | ||
| 1. para poder e benefício pessoal. | ||
| 2. para uma posição de alto status no sistema formal. | ||
| 3. para contribuição máxima para a tarefa. | ||
| 4. por prestar atenção às necessidades de alguém. | ||
| 12. Conflitos na empresa....... | ||
| 1. controlado e resolvido pela intervenção pessoal da gestão superior, muitas vezes encorajada por eles a manter a sua própria influência. | ||
| 2. são suprimidos por referência a regras, procedimentos e definições de responsabilidade. | ||
| 3. são resolvidos no processo de discussão dos resultados e da qualidade do trabalho. | ||
| 4. resolvidos através de uma discussão aberta e profunda sobre necessidades e valores pessoais. | ||
| 13. As decisões são tomadas...... | ||
| 1. uma pessoa com maior poder. | ||
| 2. uma pessoa que é obrigada a fazê-lo por status. | ||
| 3. pessoas mais familiarizadas com as tarefas. | ||
| 4. Participantes diretos que são mais afetados pelo resultado da decisão. | ||
| 14. Sistema de controle e transmissão de informações....... | ||
| 1. Uma ordem vai de cima para baixo em uma pirâmide simples, de modo que qualquer pessoa que esteja no topo da pirâmide tenha poder sobre os que estão abaixo. A informação é divulgada através de encomendas sucessivas. | ||
| 2.as diretivas são distribuídas de cima para baixo e as informações vão para o topo dentro de pirâmides funcionais que se conectam no topo. O poder e a responsabilidade atribuídos a cada posição são limitados à posição na pirâmide. O intercâmbio funcional entre departamentos é limitado. | ||
| 3. as informações sobre os requisitos da tarefa e dos problemas vêm do centro solucionador de problema para cima e para fora. Além disso, quem melhor entende o problema determina os recursos e o apoio necessários do restante da empresa. O coordenador ou conselho poderá estabelecer procedimentos para obtenção de recursos. A informação é a base da coordenação. | ||
| 4. a informação e a influência são transferidas de pessoa para pessoa com base em ligações pessoais, que são livremente estabelecidas para atingir objetivos de trabalho, adquirir conhecimento, apoio mútuo e satisfação no trabalho. A coordenação pode estabelecer os níveis de contribuição individual necessários para manter a organização e atingir as metas determinadas pelo acordo geral. | ||
| 15. Eles reagem ao ambiente da empresa como se fosse....... | ||
| 1. a selva, onde todos estão contra todos e quem não explora os outros é explorado. | ||
| 2. um sistema ordenado e racional onde a concorrência é limitada pela lei e os conflitos são resolvidos através de negociações e compromissos. | ||
| 3. um conjunto de formas e sistemas indefinidos que precisam ser remodelados e melhorados através da sua organização. | ||
| 4. um complexo de perigos e apoios potenciais. Ambiente deve ser gerenciado pela empresa para receber “alimento” dela, retire-o “ dentes afiados” e ser utilizado como local de trabalho ou lazer para prazer e crescimento dos colaboradores da empresa. |
É difícil superestimar a importância da influência da cultura organizacional (ou, como é agora mais frequentemente chamada, corporativa) no desempenho da empresa. “O que é bom e o que é mau” é entendido de forma diferente em cada equipa, mas a experiência de organizações que alcançaram sucesso significativo demonstra a especial importância dos “activos intangíveis”.
O estilo operacional da empresa é influenciado por muitos fatores externos e fatores internos, como atividade do cliente, mudanças na legislação e na tecnologia, mudança de estratégia, encurtamento do ciclo de negócios, heterogeneidade trabalhadores e a diversidade dos estilos de vida das pessoas, mas o mais importante permanece invariavelmente concorrência. A cultura corporativa é um dos fatores-chave que determinam o sucesso de uma empresa, por isso as mudanças nela devem ser cuidadosamente analisadas e planejadas. Os recursos destinados ao desenvolvimento da cultura não são custos, mas sim investimentos ponderados.
Empresa de consultoria internacional Grupo Hay trabalha na Ucrânia há sete anos. Durante esse tempo, ela implementou muitos projetos interessantes de grande escala. Os desafios enfrentados pelas empresas clientes normalmente exigem transformações complexas. Para construir, por exemplo, um sistema de recompensas mais eficaz, internamente justo e motivador ou um sistema de avaliação e desenvolvimento de pessoal, não basta mudar as ferramentas ou a abordagem metodológica. Tais transformações estão diretamente relacionadas às mudanças nas formas de trabalhar e de mentalidade, nas regras de comportamento e nas relações entre os colaboradores. Portanto, na maioria das vezes iniciamos um projeto com um diagnóstico da cultura organizacional - aquele “teste decisivo”, graças ao qual muitos problemas são identificados e surgem gargalos. Os dados obtidos como resultado da análise da eficácia da organização e da identificação da cultura alvo ajudam os gestores a integrar todos os processos de gestão de recursos humanos. Como resultado, a empresa começa a apoiar os comportamentos dos funcionários que levam aos resultados desejados.
Vamos definir o conceito básico: cultura organizacional inclui um conjunto de valores, regras, normas, crenças, tradições, estereótipos e padrões (modelos) de comportamento que são compartilhados pelos funcionários de uma determinada organização. Em outras palavras, a cultura define como trabalhamos, pensamos e agimos dentro de uma empresa. Qualquer comunidade de pessoas unidas por objetivos comuns desenvolve a sua própria forma de trabalhar, independentemente de lhe prestarmos atenção ou de tentarmos influenciá-la de alguma forma.
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Em 1998 Grupo Hay juntamente com a revista Fortune realizaram um estudo “O que distingue os 500 as melhores empresas paz do resto? ( O que torna as empresas excelentes?) O objeto do estudo foram justamente aquelas características que distinguem as empresas de sucesso de todas as outras. Os resultados mostraram que um fator-chave de sucesso é a capacidade da organização de atrair, desenvolver e reter funcionários talentosos, que, por sua vez, é em grande parte determinada pela cultura corporativa. Um fator decisivo para a eficiência empresarial é a presença de “uma pessoa no lugar certo” em todos os cargos de uma empresa, e os motivos mais comuns para o fracasso na implementação da estratégia escolhida (até 70% dos casos) são a subestimação do humano factor, falta de competências dos gestores para gerir a mudança e/ou falta de delegação de responsabilidades e poderes. |
A criação de um moderno sistema integrado de gestão de pessoas (SGRH) é atualmente considerada uma das principais condições para a implementação da estratégia da empresa ( esquema). Ao mesmo tempo, é a cultura corporativa que determina em grande parte qual será a estrutura da organização, seus principais processos de negócio, sistemas de seleção, motivação, desenvolvimento, remuneração, etc.
Diagrama de um sistema integrado de gestão de pessoal
Via de regra, começamos a diagnosticar a cultura organizacional no nível dos gestores seniores. Para determinar o estilo operacional da empresa, utilizamos o método Modelagem de Cultura Direcionada - C-Sort TM (“Modelagem da cultura alvo”). Os gerentes recebem um conjunto de “ características características» a cultura da organização, por exemplo:
incentivo da equipe para trabalhar;
execução incondicional das decisões do seu líder;
previsão de mudanças no ambiente de negócios;
apoio a pontos de vista alternativos;
ganhar a confiança dos clientes, etc.
De acordo com sua visão individual existir E desejado cultura da organização, os gestores classificam esse conjunto de características (usando uma matriz especial Tipo C). Em outras palavras, eles são solicitados primeiro a selecionar características para avaliar a situação “como está” e depois - para a situação “como deveria ser”. O procedimento de diagnóstico para cada participante não leva mais de uma hora e meia; existe também uma opção alternativa - um estudo online;
Em seguida, os consultores fazem análises quantitativas e qualitativas dos dados obtidos. Os resultados da pesquisa permitem:
“ver” visualmente a cultura que a organização desenvolve e incentiva hoje;
formular as expectativas dos gestores de topo relativamente às prioridades de desenvolvimento da empresa;
compare diagramas exibindo os parâmetros da cultura existente e desejada;
destacar as características da cultura corporativa mais características de uma determinada organização e determinar o grau de consistência das opiniões dos participantes sobre cada uma das características;
determinar o grau de manifestação na empresa Vários tipos cultura e avaliar o quanto contribuem para a implementação da estratégia;
identificar os objetivos dos gestores de topo e avaliar o grau da sua coincidência/divergência;
comparar percepções da cultura corporativa vários grupos funcionários, para identificar subculturas que se desenvolvem em unidades estruturais individuais.
Diagnóstico usando o método Tipo C A TM permite obter dados precisos sobre todos os parâmetros medidos, o que é importante porque o estudo de qualidades “intangíveis” como a cultura de uma organização ou o potencial de uma pessoa sempre levanta dúvidas sobre o grau de objetividade e precisão das informações recebidas. Com a organização adequada da coleta de dados, este método permite neutralizar a influência do fator de desejabilidade social nas respostas.
Muitas vezes é importante que o chefe de uma empresa e o RH analisem como grupos individuais de funcionários percebem sua organização e sua cultura. Uma descrição das subculturas de divisões individuais é necessária para compreender o quão coordenadas são as ações dos seus líderes no âmbito da implementação da estratégia global da empresa. Além disso, os participantes recebem feedback sobre como cada um deles percebe a cultura da empresa em comparação aos demais gestores.
Com base em muitos anos de pesquisa sobre culturas corporativas, identificamos quatro tipos de cultura organizacional:
1) funcional;
2) processual;
3) orientado para o tempo;
4) rede.
Como diferem essas culturas e, consequentemente, as organizações nas quais elas dominam?
Se falamos da “filogênese” do desenvolvimento cultural, então é necessário lembrar que qualquer organização (como instituição social) começa com a divisão do trabalho, ou seja, com a atribuição de funções específicas a um determinado cargo. É um comportamento coletivo funcionalmente estruturado - a divisão de responsabilidades característica de muitas empresas ucranianas, que cria uma série de vantagens (como garantir produtos/serviços de alta qualidade, estabilidade/sustentabilidade dos processos de negócio, um elevado nível de disciplina, profunda especialização e, consequentemente, profissionalismo).
Mas a empresa com tipo funcional a cultura não tem tempo para responder com flexibilidade às mudanças ambiente externo, aumento da concorrência, falando figurativamente, é uma “coisa em si”. As pessoas em tal organização lidam bem com uma gama claramente definida e ao mesmo tempo limitada de tarefas operacionais, embora não vejam os processos de negócios de forma holística (marketing, finanças, produção, etc.) e não conheçam bem seu cliente - externo ou interno. A base do perfil de competência nele é desejo de desenvolvimento profissional, envolvimento, diretividade etc.
Numa organização deste tipo, o sistema de motivação e incentivos é estritamente “centrado” nos gestores seniores; aqui, a “lealdade” (experiência de trabalho) dos colaboradores é incentivada, as competências e a diligência são valorizadas, mas a iniciativa é “punida”.
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Implementamos um projeto para construir um novo sistema de recompensas e desenvolver um sistema de avaliação periódica de pessoal para uma empresa ucraniana. Os resultados do diagnóstico da cultura corporativa mostraram uma “funcionalidade” bastante elevada desta organização, que se manifestou na duração da tomada de decisão sobre Niveis diferentes, numa visão estreita (estritamente funcional) dos colaboradores das suas tarefas e do seu lugar na estrutura dos processos de negócio. Durante a avaliação 360° dos gestores intermédios, a maioria dos participantes teve dificuldade em avaliar vários aspectos do trabalho dos seus colegas (por exemplo, como o chefe do departamento vizinho gere os seus subordinados, que métodos de recompensa utiliza, quão envolvido está no alcance dos objetivos da empresa, etc. P.). Estes resultados são explicados não só pela compreensível resistência ao procedimento de avaliação, mas também pelo facto de os colaboradores realmente não saberem o que se passa fora do quadro formal das suas funções! Esta empresa propõe-se hoje a entrada em mercados internacionais com elevado nível de concorrência, mas a cultura corporativa da empresa não só não contribui para a implementação de tais planos estratégicos como os atrasa! Isto não pode ser alcançado sem uma mudança no “paradigma cultural”. |
O tipo de cultura “funcional” justifica-se no exército, nas empresas monopolistas naturais ou na produção particularmente perigosa, mas em condições de concorrência é como a morte! Num ambiente de mercado livre, é impossível alcançar o sucesso sem focar nos objectivos finais, comum a toda a equipe!
Por exemplo, como a função de vendas pode satisfazer um aumento inesperado de pedidos de clientes se os departamentos de produção estão rigidamente orientados para o plano? A orientação para o processo envolve trabalho em equipe onde todos estão motivados a trabalhar para alcançar resultado geral. Assim as pessoas não ficam indiferentes ao que acontece na unidade vizinha e forma-se na organização uma “orientação para o cliente”.
Com este tipo de cultura corporativa, os processos de gestão de recursos humanos devem ser diferentes. Em particular, é necessário reorientar o perfil de competências do pessoal: trabalho em equipe, orientação ao cliente, comunicação. A competição estimula todos os membros da equipe a aprender constantemente novos métodos de trabalho e a dominar o conhecimento multifuncional. A ênfase na contratação está mudando dos requisitos para conhecimento especial para o lado habilidades interpessoais(Inteligência social). A cultura deve estimular o alcance dos resultados da equipe (bônus baseado no desempenho do departamento, da empresa como um todo), e o sistema de avaliação deve ser focado em determinar as conquistas da equipe. Uma “auditoria” semelhante deve ser realizada para cada processo de gestão de pessoal.
Num nível de concorrência particularmente elevado, o factor tempo torna-se uma vantagem significativa: a empresa deve não só satisfazer as necessidades existentes dos clientes, mas também antecipá-las, ultrapassando os concorrentes na melhoria da tecnologia, reduzindo processos cíclicos, aumentando a velocidade da tomada de decisões, e alcançar maior eficiência. Freqüentemente, essa empresa terceiriza atividades não essenciais para aumentar a lucratividade.
A principal tarefa dos funcionários de tal organização é a economia e o uso eficiente dos recursos; pensamento criativo, iniciativa, liderança, delegação de autoridade. Para cargos de liderança são necessários gestores-líderes que tenham desenvolvido competências como gestão de mudanças, iniciativa, flexibilidadeÉ aconselhável recompensar a gestão de topo com um elevado nível de rendimentos e remunerar os restantes colaboradores ao nível da mediana do mercado (dependendo da política da empresa e das suas capacidades). É nestas organizações que a presença de “talentos corporativos” e de “funcionários-chave” se torna a principal vantagem competitiva, e os fatores de sucesso são os programas de “desenvolvimento de liderança” e “desenvolvimento de talentos”.
O tipo de cultura corporativa em rede é típico, por exemplo, de empresas de consultoria, empresas da indústria do entretenimento, instituições financeiras etc. Característica chave organizações similares - a criação de alianças estratégicas e parcerias temporárias, a formação de equipas de projetos com especialistas externos.
O principal valor de tal organização são os contatos e relacionamentos, o que significa que os funcionários devem ter as seguintes competências: construindo relacionamentos, entendendo as necessidades do cliente etc. Ao mesmo tempo papéis funcionários (aqui posições não existe tal) pode mudar em cada projeto específico. Estas empresas apresentam os riscos mais elevados possíveis, o que significa que os colaboradores são obrigados a ser capazes de coordenar mudanças constantes e serem inovadores. O sistema de recompensa aqui está estritamente ligado ao resultado final.
Nessas organizações, a ênfase não está na formação dos seus colaboradores, mas na atração de especialistas prontos do mercado externo. Os principais processos de RH estão focados em “garantir as pessoas certas no tempo certo".
Claro, é sempre necessário lembrar que não existem culturas corporativas “boas” ou “más” – existem culturas melhores ou piores adaptadas a uma situação específica. O desejo de criar uma cultura organizacional “ideal” deve contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa e para o desenvolvimento sustentável dos negócios, o que é impossível sem o desenvolvimento das pessoas.
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O principal objetivo do diagnóstico da cultura organizacional é criar ferramentas e uma base para adoção decisões de gestão no domínio das tarefas atuais do negócio, no domínio das tarefas estratégicas, bem como para prever o potencial da empresa numa situação de mudança. O diagnóstico da cultura corporativa avalia de forma abrangente a organização dos processos de negócios e a eficácia da interação dos funcionários neles. O diagnóstico da cultura também é necessário antes de planejar mudanças na própria cultura.
O plano passo a passo para diagnosticar a cultura organizacional inclui as seguintes etapas:
- 1. Definição do tema diagnóstico: definição de uma tarefa de gestão e determinação dos objetivos do estudo.
- 2. Determinação do objeto diagnóstico: escolha dos aspectos da cultura organizacional a serem estudados.
- 3. Selecionando uma estratégia de medição. Desenvolvimento de ferramentas metodológicas e práticas.
- 4. Fazendo medições.
- 5. Análise das características obtidas da cultura organizacional, determinação do seu tipo (se previsto na metodologia).
- 6. Base para previsão e tomada de decisões de gestão. Desenvolvimento de um conjunto de medidas (recomendações específicas). Previsão possíveis problemas no domínio da gestão de pessoal e em geral no trabalho da empresa.
Tradicionalmente, existem três estratégias principais para estudar a cultura organizacional, cada uma das quais inclui seus próprios métodos de pesquisa e análise:
- 1. A estratégia holística envolve o pesquisador estar profundamente imerso na cultura e agir nela como um observador profundamente envolvido, consultor ou mesmo membro da equipe. Esses são os chamados métodos de campo para estudar uma situação por meio de uma imersão real nela. O principal objetivo do pesquisador é tornar-se “um insider” e então utilizar todo o arsenal de meios de observação e obtenção de informações. Ferramentas para tal análise: tempo, manutenção de diário, método de observações empíricas, exercícios de parada, experiência de confissão, etc. Os consultores modernos também utilizam formas de trabalho como grupos de trabalho compostos por consultores e funcionários da empresa, seminários e discussões com funcionários importantes da empresa.
- 2. A estratégia metafórica (linguística) consiste no estudo de amostras de documentos normativos e metodológicos existentes; documentos que regulam o sistema de relações e troca de informações entre as diversas partes da organização; reportagens, bem como as peculiaridades da linguagem desses documentos, contos e lendas, histórias e mitos, anedotas e piadas, estereótipos de comunicação, gírias, hinos e lemas de empresas. Por exemplo, como um dos métodos para descobrir e descrever valores, E. Schein oferece análise de conteúdo de documentação intraorganizacional.
- 3. A estratégia quantitativa envolve a utilização de inquéritos, questionários, entrevistas, grupos focais e outros métodos semelhantes, emprestados principalmente da sociologia, bem como métodos de análise de modelos. As vantagens dos questionários são que permitem cobrir todas as camadas da organização em um curto espaço de tempo e obter uma imagem objetiva dos valores e atitudes das pessoas. Para que esses métodos sejam verdadeiramente eficazes, é necessário construir questões de tal forma que reflitam os sistemas básicos de valores dos funcionários (ou seja, a própria cultura), e não uma atitude secundária em relação à essência dos fenômenos (por por exemplo, o clima social na equipe).
Como parte da estratégia quantitativa de diagnóstico por cultura, um dos métodos diagnósticos mais populares é o método de K. Cameron e R. Quinn. Os autores sugerem que este método utilize "um procedimento de análise de cenários em que as respostas dos entrevistados refletem até que ponto os cenários escritos são significativos para a cultura da sua própria organização... Os entrevistados podem não estar cientes dos atributos culturais críticos até serem confrontados com a dica incluída no roteiro do questionário."
Assim, K. Cameron e R. Quinn estudaram os indicadores de desempenho de grandes empresas em duas dimensões. Dentro da primeira dimensão, algumas empresas consideram-se eficazes se forem estáveis, previsíveis e mecanicamente consistentes, outras - se forem propensas à mudança, adaptativas e em constante movimento. A segunda dimensão vê os critérios de desempenho como orientação interna, integração e unidade, ou orientação externa, diferenciação e competição. Estas duas dimensões formam quatro quadrantes, cada um dos quais corresponde a um tipo diferente de cultura organizacional. Esta tipologia tem valor prático, pois abrange caracteristicas principais colheitas, incl. no domínio da gestão de pessoas, permite obter as suas avaliações qualitativas e quantitativas e diagnosticar mudanças na cultura das empresas. Uma ferramenta para avaliar a cultura atual e seu estado preferencial é um questionário desenvolvido pelos autores da tipologia. A metodologia de construção de perfis de cultura organizacional (OCAI) é bastante conhecida e popular entre os consultores ocidentais e nacionais.
Então, diagnóstico organizacional dá uma ideia dos pontos fortes e fraquezas organização, seus recursos, capacidades potenciais, mostra quais elementos do sistema de gestão são ignorados, ignorados ou subestimados. Além disso, diagnosticar uma organização é extremamente trabalho útil desenvolver o pensamento gerencial e melhorar as habilidades de gestão dos próprios gestores da empresa. Este é um recurso valioso que necessita de “alimentação” constante e desenvolvimento contínuo.
Ao completar uma avaliação da sua escola comusando esta ferramenta, você obterá uma fotocomo sua escola funciona e o queé caracterizado por valores. Não há respostas certas ou erradas para as questões apresentadas, assim como não há respostas certas ou erradasCultura Vilna. Cada escola provavelmentedará um conjunto de respostas características apenas dela.
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METODOLOGIA PARA DIAGNÓSTICO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR
Instruções. Ao avaliar sua escola usando esta ferramenta, você terá uma ideia de como sua escola funciona e dos valores que ela representa. Não existem respostas certas ou erradas para essas perguntas, assim como não existe uma cultura certa ou errada. Cada escola provavelmente dará um conjunto de respostas que é exclusivo para ela. Para que o seu diagnóstico da cultura organizacional da escola seja o mais preciso possível, tente responder às perguntas com precisão e da forma mais objetiva possível.
Cada uma das seis questões incluídas na metodologia oferece quatro alternativas de resposta. Distribua a pontuação de 100 pontos entre essas quatro opções na ponderação que melhor se adequa à sua escola. Dê mais pontos à opção de resposta mais adequada para sua escola.
Por exemplo, se, em resposta à primeira pergunta, você acha que a opção A é muito semelhante à sua escola, as opções B e C são, em alguns aspectos, igualmente características dela, e a opção D dificilmente é típica da sua escola, então dê 55 pontos para a opção A, 20 pontos para as opções B e C e apenas 5 pontos para a opção D.Certifique-se de que ao responder cada uma das seis questões a soma dos pontos que você dá é igual a 100. No formulário você coloca pontos na coluna “Agora”, ou seja, você avalia sua escola como ela aparece para você no momento. As pontuações são então colocadas na coluna "Preferencial", o que significa que você está avaliando o que acha que a escola precisa ter em cinco anos para ter ainda mais sucesso.
Processamento de dados recebidos
1. Primeiro você precisa somar as pontuações de todas as respostas A na coluna “Agora” e depois dividir o valor resultante por 6, ou seja, calcular a pontuação média para a opção A. Os mesmos cálculos são realizados para as opções B. , CD.
Insira as notas médias para cada opção (A, B, C e D) na coluna “Agora” do “Formulário de Perfil Organizacional da Escola”.
3. A opção A representa família cultura (clã). Marque o valor correspondente na linha diagonal que sobe até o quadrante superior esquerdo da matriz. Faça o mesmo para as demais opções, considerando que a opção B representa Inovativa cultura, opção C - eficaz cultura (de mercado) e opção D - interpretação de papéis cultura (hierárquica).
4.Conecte os pontos marcados nas linhas diagonais.
5.Faça o mesmo para as classificações na coluna “Preferencial”. Conecte os pontos com linhas de cores diferentes.
6. Todas as mesmas operações analíticas podem ser realizadas separadamente para estimativas obtidas para cada uma das seis questões da metodologia.
Estudo da cultura organizacional do corpo docente. Anonimamente
Alvo: determinar o perfil da cultura organizacional do Progymnasium, ou seja, determinar quais valores caracterizam o Progymnasium e como ele funciona. Instruções: Não há respostas certas ou erradas para as perguntas feitas. Assim como não existe cultura escolar certa ou errada. Tente responder às perguntas com precisão e da forma mais objetiva possível. Cada uma das seis perguntas tem 4 respostas alternativas. Distribua os pontos da avaliação de 100 pontos entre as quatro opções, pois você acha que isso corresponde ao Pró-Ginásio.
1. Características importantes | Agora | Preferencialmente |
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A escola tem um número características únicas. Ela é como grande família. Os funcionários da escola têm muito em comum A escola está se desenvolvendo de forma muito dinâmica e imbuída do espírito de inovação. Os funcionários estão dispostos a fazer vários sacrifícios e assumir riscos em prol dos negócios A escola está focada principalmente em altos resultados educacionais. O principal é conseguir o cumprimento das tarefas definidas pela administração. Os funcionários estão focados em competir entre si para alcançar seus objetivos A escola é rigidamente controlada pela administração. As ações dos funcionários são claramente controladas e determinadas por procedimentos formais Total | |||
2. Estilo geral de liderança | Agora | ||
O estilo de liderança na escola é baseado no feedback constante e é determinado pelo desejo de ajudar ou ensinar O estilo de liderança escolar está associado à experimentação, inovação e assunção de riscos O estilo de liderança na escola é caracterizado pela eficiência, clareza e foco no resultado final das atividades. O estilo de liderança escolar é caracterizado pela coordenação de ações, organização clara das atividades e é focado na estabilidade Total | |||
3. Gestão do corpo docente | Agora | ||
O estilo de gestão na escola é caracterizado pelo incentivo ao trabalho colaborativo em grupo entre os professores, à tomada de decisão coletiva e à unanimidade O estilo de gestão escolar é caracterizado por incentivar a inovação, a liberdade e a originalidade, e o risco individual O estilo de gestão da escola é caracterizado por altas exigências, forte desejo de atingir metas e incentivo a altos resultados por parte dos colaboradores O estilo de gestão escolar é caracterizado pela previsibilidade e estabilidade nas relações, exigências de subordinação formal e visa a manutenção dos resultados alcançados Total | |||
4. A essência conectiva da escola | Agora | ||
A escola está unida pela dedicação a uma causa comum e pela confiança mútua. O comprometimento dos funcionários e da administração é de alto nível O que une a escola é o compromisso com a inovação e a melhoria. Enfatiza a necessidade de estar na vanguarda A escola está unida pela ênfase no alcance de metas e na conclusão das tarefas atribuídas, além do foco no sucesso final. A escola está unida por regras formais e pela política educacional oficial, pelo desejo de um fluxo tranquilo de assuntos Total | |||
5. Objetivos estratégicos | Agora | ||
A escola tem como foco o desenvolvimento de valores humanísticos na equipe. Alta confiança, abertura e participação são mantidas persistentemente A escola se concentra em encontrar novos recursos e estabelecer novas metas. A experimentação, experimentar coisas novas e encontrar formas inovadoras de resolver problemas são valorizados A escola se concentra nas realizações individuais dos funcionários. A tensão proposital de forças e o desejo de superar as dificuldades emergentes dominam A escola se concentra na estabilidade e imutabilidade das tradições. Nas atividades o mais importante é a clareza e o controle Total | |||
6. Critérios de sucesso | Agora | ||
A escola define o sucesso com base no desenvolvimento dos recursos humanos, no trabalho em equipe, na paixão dos professores e no cuidado com cada funcionário A escola define o sucesso com base na posse de métodos e métodos únicos e de ponta. tecnologias educacionais. Esta escola se esforça para ser líder e inovadora Uma escola define o sucesso com base no seu desempenho superior a outras escolas no mercado educacional A escola define o sucesso com base na estabilidade e na prevenção de possíveis problemas Total | |||
Exemplo: a opção A lembra muito o Progymnasium, as opções B e C são, em alguns aspectos, igualmente características dele, e a opção D dificilmente é característica do Progymnasium. Os pontos podem ser distribuídos da seguinte forma. Resposta A – 55 pontos, B e C – 20 pontos cada, B – 5 pontos. Total de -100 pontos. | |||