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Um estilo de gestão diretivo é um assassino da iniciativa dos funcionários? Forma e métodos básicos de estilo de gestão diretiva.

O gestor em todos os níveis do sistema de gestão da organização atua como líder, pois é ele quem determina o foco do trabalho da equipe, a seleção de pessoal, o clima psicológico e demais aspectos das atividades do empreendimento.

Gerenciamento- a capacidade de influenciar indivíduos e grupos para trabalharem no sentido de alcançar os objetivos da organização.

Uma das características mais importantes das atividades de um líder é o estilo de liderança.

Estilo de liderança- o comportamento de um líder para com os subordinados, a fim de influenciá-los e incentivá-los a alcançar resultados.

O gerente é o líder e organizador do sistema de gestão. A gestão das atividades dos grupos e equipes é realizada na forma de gestão e liderança. Estas duas formas de gestão têm certas semelhanças.

Uma das teorias de liderança mais comuns é teoria de liderança de K. Lewin(1938).

Ela identifica três estilos de liderança:

autoritário estilo de liderança - caracterizado pela rigidez, exatidão, unidade de comando, prevalência de funções de poder, controle e disciplina rígidos, foco em resultados, ignorando fatores sócio-psicológicos;
democrático estilo de liderança - baseado na colegialidade, confiança, informação aos subordinados, iniciativa, criatividade, autodisciplina, consciência, responsabilidade, incentivo, transparência, orientação não só para resultados, mas também para formas de alcançá-los;
liberal estilo de liderança - caracterizado por baixa exigência, conivência, falta de disciplina e exatidão, passividade do líder e perda de controle sobre os subordinados, dando-lhes total liberdade de ação.

A pesquisa de K. Lewin forneceu a base para a busca de um estilo de gestão que possa levar a altos níveis de satisfação entre os executores.

Considerável atenção foi dada ao estudo dos estilos de liderança nas obras de R. Likert, que em 1961 propôs um continuum de estilos de liderança. Suas posições extremas são a liderança centrada no trabalho e a liderança centrada nas pessoas, com todos os outros tipos de comportamentos de liderança intermediários.

De acordo com a teoria Likert, existem quatro estilos de liderança:

Explorador-autoritário: o líder tem características claras de um autocrata, não confia em seus subordinados, raramente os envolve na tomada de decisões e ele mesmo cria tarefas. O principal incentivo é o medo e a ameaça de punição, as recompensas são aleatórias, a interação é baseada na desconfiança mútua. e estão em conflito.
Paternalista-autoritário: O líder permite favoravelmente que os subordinados tenham participação limitada na tomada de decisões. A recompensa é real e a punição é potencial, ambas utilizadas para motivar os trabalhadores. A organização informal opõe-se parcialmente à estrutura formal.
Consultivo: o gerente aceita decisões estratégicas e, demonstrando confiança, delega decisões táticas aos subordinados. A inclusão limitada dos trabalhadores no processo de tomada de decisão é utilizada para motivação. A organização informal difere apenas parcialmente da estrutura formal.
Democrático O estilo de liderança é caracterizado pela confiança total e baseia-se no amplo envolvimento do pessoal na gestão da organização. O processo de tomada de decisão está disperso em todos os níveis, embora integrado. O fluxo de comunicações não vai apenas para direções verticais, mas também horizontalmente. Formal e organização informal interagir construtivamente.

R. Likert chamou o modelo 1 de orientado a tarefas com um sistema de gestão rigidamente estruturado, e o modelo 4 - orientado ao relacionamento, baseado na organização do trabalho em equipe, gestão colegiada e controle geral. De acordo com R. Likert, a última abordagem é a mais eficaz.

Escolhendo um estilo de gestão

Estilo de gestão- representa o comportamento do gestor para com seus subordinados, permitindo-lhe influenciá-los e forçá-los a fazer o que é necessário no momento.

Os estilos de gestão desenvolvem-se sob a influência de condições e circunstâncias específicas. A este respeito, podemos distinguir os “unidimensionais”, ou seja, condicionado por um fator e “multidimensional”, ou seja, estilos de liderança que levam em conta duas ou mais circunstâncias na construção do relacionamento “gerente-subordinado”.

Estilos de gestão "unidimensionais"

Parâmetros de interação entre gestor e subordinados		Estilo democrático gerenciamento	Estilo liberal gerenciamento
Técnicas de tomada de decisão	Resolva todos os problemas sozinho	Ao tomar decisões, consulta a equipe	Espera por instruções da gerência ou dá iniciativa aos subordinados
Método de comunicação de decisões aos executores	Ordena, dispõe, comanda	Oferece, solicita, aprova propostas de subordinados	Pergunta, implora
Distribuição de Responsabilidade	Completamente nas mãos do líder	De acordo com a autoridade	Completamente nas mãos dos artistas
Atitude à iniciativa	Suprime completamente	Incentiva, usa no interesse da causa	Coloca a iniciativa nas mãos dos subordinados
	Com medo de trabalhadores qualificados, tenta se livrar deles	Seleciona empresas e trabalhadores competentes	Não se envolve em seleção de pessoal
Atitude em relação ao conhecimento	Acredita que sabe tudo	Aprende e exige constantemente o mesmo dos subordinados	Aumenta seu conhecimento e incentiva essa característica em seus subordinados
Estilo de comunicação	Estritamente formal, pouco comunicativo, mantém distância	Amigável, adora comunicar, faz contactos positivos	Com medo de comunicação, comunica-se com os subordinados apenas por iniciativa deles, permitimos a comunicação familiar
A natureza das relações com os subordinados	De humor, desigual	Suave, amigável, exigente	Suave, pouco exigente
Atitude em relação à disciplina	Rígido, formal	Defensor da disciplina razoável, realiza uma abordagem diferenciada às pessoas	Suave, formal
Atitude em relação à influência moral sobre os subordinados	Considera a punição o principal método de estimulação, recompensa pessoas selecionadas apenas nos feriados	Usa constantemente estímulos diferentes	Usa recompensas com mais frequência do que punição

O pré-requisito para o estabelecimento de vários estilos de gestão “unidimensionais” foram as teorias “X” e “Y” de Douglas McGregor. Assim, de acordo com a Teoria X, as pessoas são inerentemente preguiçosas e evitam o trabalho na primeira oportunidade. Falta-lhes completamente ambição, por isso preferem ser líderes, não assumir responsabilidades e procurar protecção dos poderosos. Para forçar as pessoas a trabalhar, é necessário usar a coerção, o controle total e a ameaça de punição. Porém, segundo McGregor, as pessoas não são assim por natureza, mas sim pelas difíceis condições de vida e de trabalho, que começaram a mudar para melhor apenas na segunda metade do século XX. Sob condições favoráveis, uma pessoa se torna quem ela realmente é, e seu comportamento é refletido por outra teoria - “Y”. De acordo com ela, nessas condições as pessoas estão dispostas a assumir a responsabilidade pelo assunto, além disso, até se empenham por isso. Se estiverem envolvidos nos objetivos da empresa, participam voluntariamente do processo de autogoverno e autocontrole, bem como da criatividade. E tal comunhão é

função não de coerção, mas de recompensa associada ao alcance de metas estabelecidas. Um líder que professa um estilo democrático depende desses funcionários.

As características dos estilos de gestão “unidimensionais” foram sugeridas pelo pesquisador nacional E. Starobinsky.

Estilos de gestão "multidimensionais". "Teoria X" e "Teoria Y"

Em 1960, Douglas MacGregor publicou seus pontos de vista sobre a bipolaridade de opiniões sobre como as pessoas deveriam ser administradas. A "Teoria X" e a "Teoria Y", apresentadas no livro "O Lado Humano da Empresa", ganharam ampla aceitação entre os gestores.

Teoria X

A pessoa inicialmente não gosta de trabalhar e evitará trabalhar.
Uma pessoa deve ser coagida, controlada e ameaçada de punição para atingir os objetivos da organização.
A pessoa comum prefere ser liderada; ela evita responsabilidades.

Teoria Y

O trabalho é tão natural quanto a brincadeira para uma criança.
Uma pessoa pode exercer autogoverno e autocontrole. Uma recompensa é um resultado associado ao alcance de uma meta.
A pessoa média busca responsabilidade.

Assim, formam-se duas visões de gestão: a visão autoritária, que leva à regulação direta e ao controle rígido, e a visão democrática, que apoia a delegação de autoridade e responsabilidade.

Com base nessas teorias, outras foram desenvolvidas, que representam várias combinações acima. Também popular nos negócios ocidentais teoria da "grade de gerenciamento", desenvolvido por R. Blake e J. Mouton. Eles indicaram que atividade de trabalho se desdobra no campo de força entre a produção e o homem. A primeira linha de força determina a atitude do gestor em relação à produção. A segunda linha (vertical) determina a atitude do gestor em relação a uma pessoa (melhorar as condições de trabalho, tendo em conta desejos, necessidades, etc.).

Vamos considerar vários estilos orientações mostradas na fig. 10.

Figura 10. Estilos de liderança

Tipo 1.1 - o gestor não liga para nada, trabalha para não ser demitido. Este estilo é considerado puramente teórico.
O tipo 9.1 é um estilo de administração rigorosa, em que o único objetivo do gestor é a produção de resultados.
Tipo 1.9 – estilo de liderança liberal ou passivo. Nesse caso, o líder se concentra nas relações humanas.
O tipo 5.5 está no meio da "grade de gerenciamento". Com um tal compromisso, são alcançados resultados laborais médios e não pode haver um avanço acentuado. Ao mesmo tempo, este estilo de liderança promove estabilidade e ausência de conflitos.
O tipo 9.9 é considerado o mais eficaz. O gestor procura estruturar o trabalho de seus subordinados de forma que eles vejam nele oportunidades de autorrealização e confirmação de sua própria importância. As metas de produção são determinadas em conjunto com os colaboradores.

Conceitos de marketing situacional

As tentativas de definir um estilo de liderança universal falharam porque... A eficácia da liderança depende não apenas do estilo de gestão do líder, mas também de muitos fatores. Portanto, começaram a buscar a resposta no âmbito das teorias situacionais. A ideia principal da abordagem situacional foi a suposição de que o comportamento gerencial deve ser diferente em diferentes situações.

Um modelo que descreve a dependência do estilo de liderança da situação foi proposto na década de 70. T. Mitchell E R. Howes. Baseia-se fundamentalmente teoria da expectativa motivacional. Os executores se esforçarão para atingir os objetivos da organização quando houver uma conexão entre seus esforços e os resultados do trabalho, bem como entre os resultados do trabalho e a recompensa, ou seja, se obtiverem algum benefício pessoal com isso. O modelo de Mitchell e House inclui quatro estilos de gestão:

Se os funcionários têm grande necessidade de autoestima e de pertencer a uma equipe, então o “estilo apoiar".

Quando os funcionários buscam autonomia e independência, é melhor usar " instrumental estilo", semelhante ao focado na criação de condições organizacionais e técnicas para a produção. Isso se explica pelo fato de os subordinados, principalmente quando nada depende deles, querendo concluir uma tarefa o mais rápido possível, preferirem que lhes digam o que e como devem precisa fazer e criar as condições necessárias trabalhar.

Onde os subordinados buscam resultados elevados e estão confiantes de que podem alcançá-los, um estilo focado em " participação"dos subordinados na tomada de decisões, a maior parte corresponde à situação em que eles se esforçam para se realizar em atividades de gestão. Ao mesmo tempo, o gestor deve compartilhar informações com eles e utilizar amplamente suas ideias no processo de preparação e tomada de decisões.

Há também um estilo focado em " conquista”, quando o gestor define tarefas viáveis para os executores, oferece as condições necessárias para o trabalho e espera que eles concluam a tarefa de forma independente e sem qualquer coerção.

Um dos mais modernos é o modelo de estilos de liderança proposto por cientistas americanos V. Vrooman E F. Yetton. Eles, dependendo da situação, das características da equipe e das características do próprio problema, dividiram os gestores em 5 grupos de acordo com os estilos de liderança:

O próprio gestor toma decisões com base nas informações disponíveis.
O gestor informa os subordinados sobre a essência do problema, ouve suas opiniões e toma decisões.
O gestor apresenta o problema aos seus subordinados, resume as opiniões por eles expressas e, levando-as em consideração, toma sua própria decisão.
O gestor e seus subordinados discutem o problema e, como resultado, desenvolvem uma opinião comum.
O líder trabalha constantemente em conjunto com o grupo, que ou desenvolve uma decisão coletiva ou aceita a melhor, independentemente de quem seja o seu autor.

De acordo com a característica mais comum na ciência da gestão, distinguem-se os seguintes estilos de liderança: autoritário (autocrático, diretivo), democrático (colegial), liberal (liberal-anárquico, permissivo, neutro, permissivo).

Um estilo de liderança autoritário é caracterizado pela centralização e concentração de poder nas mãos de um líder. Ele decide sozinho todas as questões, determina as atividades de seus subordinados, sem lhes dar a oportunidade de tomar a iniciativa. Os subordinados fazem apenas o que lhes é ordenado; ao mesmo tempo, a informação de que necessitam é reduzida ao mínimo. As atividades dos subordinados são estritamente controladas. Um líder autocrático usa o poder tradicional ou baseado na coerção.

COM ponto psicológico opinião, um estilo de gestão autoritário é desfavorável. Um gerente autocrático não tem interesse no funcionário como indivíduo. Devido à supressão de sua iniciativa e manifestação criativa, os colaboradores ficam passivos. Via de regra, a maioria deles não está satisfeita com seu trabalho e posição na equipe. Com este estilo de liderança, há razões adicionais, influenciando o surgimento de um clima psicológico desfavorável: aparecem “bajuladores”, “bodes expiatórios”, criam-se intrigas. Tudo isto provoca um aumento do stress psicológico, o que é prejudicial à saúde física e mental das pessoas.

Um estilo de liderança autoritário é apropriado e justificado: 1) em situações que exigem a máxima e rápida mobilização de recursos (em emergências, acidentes, operações militares, produção durante a guerra, etc.); 2) nas primeiras etapas de criação de uma nova equipe; 3) em equipes com nível baixo a consciência dos membros desta equipe; 4) no exército.

O estilo de liderança democrática é caracterizado pela descentralização do poder. Um líder democrático consulta seus subordinados e consulta especialistas envolvidos na tomada de decisões. Os subordinados recebem informações suficientes para ter uma ideia de suas perspectivas de emprego. A iniciativa dos funcionários é estimulada. O gerente delega parte de sua autoridade aos subordinados. Ao exercer o controle, introduz elementos de autogoverno coletivo. Um líder democrático utiliza principalmente o poder baseado na recompensa e o poder de referência (o poder do exemplo).

Do ponto de vista psicológico, o estilo de gestão democrática é o mais favorável. Um líder democrático demonstra interesse e presta atenção amigável aos colaboradores, levando em consideração seus interesses, necessidades e características. Isto tem um efeito positivo nos resultados do trabalho, na iniciativa, na atividade dos colaboradores, na sua satisfação com o trabalho e na posição na equipa. Um clima psicológico favorável e a coesão da equipa têm um efeito positivo na saúde mental e saúde física funcionários. Porém, com todos características positivas estilo de gestão democrático, sua implementação só é possível com elevadas habilidades intelectuais, organizacionais, psicológicas e de comunicação.

É aconselhável utilizar um estilo de liderança democrático nas equipes de produção, independentemente da indústria e do tipo de produtos (serviços) produzidos. Este estilo de liderança atinge a sua maior eficácia em equipas estabelecidas com microgrupos e líderes informais.

O estilo de liderança liberal é caracterizado pela interferência mínima do líder nas atividades do grupo. O líder liberal não aceita Participação ativa nas atividades de produção dos subordinados. Ele define tarefas para eles, indica as principais direções de trabalho, fornece-lhes os recursos necessários e dá independência aos funcionários na obtenção dos resultados finais. Seu papel se resume às funções de consultor, coordenador, organizador, fornecedor, controlador. Um líder liberal tenta usar o poder com base em recompensas, poder especializado ou poder de referência.

Do ponto de vista psicológico, o estilo de liderança liberal pode ser visto de dois lados, dependendo de qual equipe o líder liberal está à frente. Este estilo dá resultados positivos, se a equipe for formada por especialistas altamente qualificados e com grande capacidade de trabalho criativo independente, disciplinado e responsável. Também pode ser usado na forma abordagem individual ao funcionário.

O líder liberal mais bem-sucedido gerencia uma equipe que conta com assistentes (adjuntos) enérgicos e experientes que podem assumir as funções de um líder. Nesse caso, a equipe é praticamente liderada por deputados e as decisões são tomadas, além de resolverem situações de conflito.

Com um estilo de liderança liberal, um líder informal forte também pode assumir o controle. Neste caso, o líder liberal deve identificar a “plataforma” do líder e influenciá-lo habilmente, a fim de evitar a anarquia, o enfraquecimento da disciplina e o surgimento de um clima sócio-psicológico desfavorável. O estilo liberal de gestão mais eficaz consiste em equipes científicas e criativas compostas por autoridades reconhecidas, pessoas talentosas e dotadas em áreas específicas da ciência, tecnologia, cultura e arte.

Se a equipe não “cresceu” para o estilo liberal de gestão, mas ainda é liderada por um líder liberal, então tal estilo se transforma em um estilo liberal-anarquista (permissivo). Ao mesmo tempo, a “democracia máxima” e o “controlo mínimo” fazem com que: 1) alguns colaboradores não considerem necessário implementar as decisões tomadas; 2) a falta de controle por parte da gestão deixa o trabalho dos subordinados ao acaso; 3) os resultados do trabalho são reduzidos devido à falta de controle e avaliação sistemática; 4) as pessoas não estão satisfeitas com seu trabalho e com seu líder. Com isso, tudo isso afeta negativamente o clima psicológico da equipe.

Em algumas equipes, um líder liberal é comandado por seus subordinados, e é conhecido entre eles como “ um bom homem" No entanto, isso continua até que ocorra situação de conflito. Nesse caso, os subordinados insatisfeitos tornam-se desobedientes: o estilo liberal passa a ser permissivo, o que leva a conflitos, desorganização e deterioração da disciplina de trabalho.

A descrição acima dos estilos de liderança não esgota a variedade de formas de interação entre gestores e subordinados.

Neste mundo em rápida mudança, é utilizado um estilo de gestão situacional, que leva em consideração de forma flexível o nível de desenvolvimento psicológico da equipe de subordinados.

Além do estilo de gestão situacional, o estilo analítico-inovador é popular e eficaz (especialmente em empresas japonesas de sucesso), o que pode garantir a sobrevivência organizacional em condições de intensa competição de mercado. Tem:
geração número grande Ideias;
a capacidade de analisar logicamente a viabilidade e as perspectivas dessas ideias;
energia, inovação, sensibilidade a novas ideias e informações;
tolerância ao fracasso;
capacidade de trabalhar com pessoas.

De acordo com a maioria dos especialistas estrangeiros em gestão, um estilo de gestão eficaz é um estilo de gestão participativo (participativo), que se caracteriza pelas seguintes características:
reuniões regulares entre o gestor e os subordinados;
abertura nas relações entre o gestor e os subordinados;
envolvimento dos subordinados no desenvolvimento e adoção de decisões organizacionais;
delegação (transferência) pelo gestor de uma série de poderes e direitos aos subordinados;
participação de funcionários comuns tanto no planejamento quanto na implementação de mudanças organizacionais;
criação de grupos especiais com direito de tomar decisões independentes (por exemplo, “grupos de controle de qualidade”);
proporcionando ao funcionário a oportunidade de desenvolver de forma autônoma (separadamente dos demais membros da organização) problemas e novas ideias.

O estilo de liderança participativa é mais eficazmente utilizado em organizações científicas, empresas inovadoras e indústrias intensivas em conhecimento, sob condições se:
1) o gestor possui alto nível educacional e criativo, sabe valorizar e utilizar as sugestões criativas dos subordinados; autoconfiante;
2) subordinados têm alto nível conhecimentos e habilidades, a necessidade de criatividade, independência e crescimento pessoal, interesse pelo trabalho;
3) as metas e objetivos enfrentados pelos colaboradores da organização exigem múltiplas soluções, exigem análise teórica e alto desempenho profissional, muito esforço e abordagem criativa.

Assim, considerando os estilos de liderança em sua totalidade, podemos concluir que eles atuam como opostos: autocrático-democrático, participativo; inovador-analítico - liberal.

Uma pessoa eficaz, ao escolher um estilo de gestão, deve ter em mente as seguintes circunstâncias:
- Conheça a si mesmo;
- compreender a situação;
- avaliar o estilo de gestão escolhido de forma adequada à situação e nível dos subordinados;
- levar em conta as necessidades do grupo;
- ter em conta as necessidades da situação;
- levar em consideração as necessidades dos subordinados.

Frequentemente ouvimos dos gestores: como aumentar a iniciativa, o envolvimento e o desempenho dos funcionários? Por que, apesar de todos os esforços, tentativas de envolver os colaboradores em determinados novos projetos, tudo isso se dá com grande dificuldade ou provoca resistências silenciosas, uma espécie de sabotagem? Porque é que muitas iniciativas têm de ser introduzidas por decretos e instruções, por vezes com a ameaça de multas por desobediência?

Vamos compreender o estilo de gestão diretivo, avaliar as suas consequências para a organização e tentar compreender porque é que os colaboradores se tornam inertes e resistem silenciosamente não só às inovações, mas também às regras e procedimentos aparentemente completamente naturais.

Sinais de um estilo de gestão diretivo:

O estilo diretivo é uma das formas mais naturais de gestão, baseado em a) tradições russas historicamente estabelecidas não apenas na gestão, mas também na educação, cultura de relacionamentos, inclusive na família b) competências gerenciais insuficientes e experiência adequada dos gestores eles mesmos. Via de regra, um estilo de gestão diretivo possui as seguintes características - todas ou uma combinação delas:

"Faça isso, não faça aquilo."

Uma pessoa mais acima na escala hierárquica, mais experiente e mais sábia, instrui os menos experientes a realizar determinadas ações. Às vezes (!) formas educadas de tratamento são usadas: “Por favor, faça isso”, “Seja gentil, escreva”, etc.

Ao controle

O controle se expressa na necessidade de fornecer relatórios obrigatórios sobre o trabalho realizado (de preferência por escrito), por isso - burocracia e o que se chama a boa palavra russa “bajulação”, nos relatórios escrevem o que o patrão quer ler. Além disso, o que é escrito com caneta não pode ser cortado com machado, e os relatórios têm a natureza de depoimentos escritos durante ações investigativas.

Além disso, há verificações surpresa, durante as quais o funcionário recebe feedback construtivo na hora. Esse gestor diretivo descobriu uma lacuna, uma lacuna no trabalho - informou imediatamente o funcionário, pediu-lhe que corrigisse, explicou o que exatamente e como consertar.

O paradoxo é que quanto maior o grau de controle, maior será a resistência.

Sistema de segurança.

Para efeitos de controlo, são frequentemente utilizados dados de serviços de segurança: dados sobre o número de horas passadas no local de trabalho, monitorização de atrasos, utilização de dados de videovigilância - e tudo para que o gestor possa monitorizar o desempenho ou não desempenho de funções individuais por parte dos colaboradores, e ter confirmação e prova da culpa do funcionário.

Sistema de pagamento baseado em multas.

A parte variável do salário é paga caso o funcionário não tenha violado nada. Literalmente com antecedência, o empregador assume que o empregado pode ou irá violar e, por precaução, deixa para si uma “brecha”, especialmente porque o russo legislação trabalhista prevê um processo excessivamente complexo, senão impossível, de punir um funcionário com um “rublo” ou, como último recurso— demissão por desempenho indevido de funções profissionais.

Falta de feedback estabelecido e funcional com os funcionários.

Os gestores não sabem facilitar e moderar as discussões, não sabem ouvir e ouvir para que o diálogo com os colaboradores seja produtivo. Quase qualquer comunicação com um funcionário é um monólogo do gerente.

Consequências

Cada medalha tem dois lados e também uma vantagem. Embora este estilo de gestão tenha certas vantagens e, em alguns casos, seja a única forma necessária, uma enorme desvantagem é a morte lenta mas segura da iniciativa, que gradualmente se desenvolve na cultura corporativa. Não, não aquela que está escrita em forma de missão, que é introduzida na cabeça dos colaboradores de todas as formas disponíveis pelo RH e pelos gestores individuais, especialmente motivados. E para o real, que transmite “é assim que fazemos as coisas aqui”.

Por que matar a iniciativa?

Julgue por si mesmo. Isto é aproximadamente o que se passa na mente de um funcionário que trabalha em uma organização na qual prevalece este estilo de gestão diretivo:

Eles me dirão o que fazer e como. Não importa o que eu pense, minha opinião não será solicitada e, se for solicitada, não será levada em consideração. É bom que eles não façam você rir.
Se eu fizer algo errado, eles virão me contar. Talvez nem sempre, uma ou três vezes, mas eles virão e consertarão. Consulte ainda o ponto 1.
Se eu pessoalmente não concordar em fazer o que me mandam, farei do meu jeito.É mais conveniente para mim / acho que será melhor assim (sublinhe conforme apropriado). Se a administração descobrirá, bem, isso significa que eles descobrirão. Consulte ainda o ponto 2.
Minha opinião não interessa a ninguém, por isso existe o ponto 1.

Como resultado, os funcionários realmente se transformam em semirobôs lentos e sem iniciativa. Como a necessidade de autorrealização (graças à pirâmide de Maslow) permanece, o funcionário a encontra em oposição ao poder e à insubordinação. Graças a isso, muitos funcionários tornam-se líderes informais ou aqueles a quem acenam com a cabeça: “Por que ele é permitido e eu não?” Apesar de à margem haver iniciativas e discussões, mas apenas entre “o nosso próprio povo”. E o líder nesta situação não é “um de nós”.

O gerente não tem escolha a não ser desempenhar as funções de controlador no transportador - para garantir que o transportador produza peças estampadas com um percentual mínimo de defeitos. Nesse caso, a esteira pode dar errado a qualquer momento e o gestor fica em estresse constante, esperando falhas.

O que fazer?

Hoje, na maioria das organizações, são as pessoas que criam valor acrescentado e vantagem competitiva, pelo que colaboradores empenhados e apaixonados são a chave para o sucesso de uma organização. É impossível assegurar ou iniciar diligência e envolvimento com um sistema de controlo devido à natureza predeterminada dos processos descritos acima.

Para pular fora disso círculo vicioso, existem algumas etapas para começar – no mínimo. O máximo é perceber a necessidade de mudanças sérias na organização, e isso só é possível quando você pessoalmente está tão cansado de ser controlador na linha de montagem que deseja mudanças, entende que isso não é mais possível e está seriamente comprometido com Ação.

O conjunto mínimo de ações poderia ser o seguinte:

As opiniões dos outros têm o direito de existir.

Aprenda a usar o “silêncio de ouro”: aprenda a calar e ouvir, dê aos outros a oportunidade de falar. Peça a opinião de outras pessoas, especialmente dos subordinados, e dê-lhes a oportunidade de responder. Eles podem precisar de alguns minutos para reunir forças. Ajuste as decisões com base no feedback, se for significativo o suficiente, ou encontre argumentos para esclarecer e convencer, tornando os funcionários seus verdadeiros apoiadores, e não oponentes.

A oportunidade de falar abertamente, bem como a confiança de que as opiniões dos outros são importantes para a gestão, destruirão a base da sabotagem - o desacordo silencioso com as decisões tomadas.

A imagem do mundo é geral.

Anunciando a decisão tomada, dê-se ao trabalho de explicar aos funcionários de forma completa e detalhada as razões pelas quais esta decisão específica foi tomada, quais foram as circunstâncias para tomar esta ou aquela linha de ação, quais alternativas foram consideradas e por que foram rejeitadas. Sim, leva tempo, mas vale a pena.

Sabendo mais sobre o processo de tomada de decisão, é mais provável que os funcionários concordem com você que a solução proposta é a melhor na situação atual. Além disso, sabendo mais, é mais provável que eles se tornem seus apoiadores porque serão capazes de entendê-lo.

Envolva os funcionários na tomada de decisões.

Permita que os funcionários participem da tomada de decisões. Se você, como gerente, encontrar um problema, discuta esse assunto com seus subordinados. Certifique-se de que eles também vejam o problema e deixe-os encontrar uma solução.

Deixe de ser controlador para ser treinador, ajudando sua equipe a alcançar resultados.

No início será muito difícil - os funcionários não estão acostumados com o fato de alguém se interessar pela opinião deles. E será difícil para você - você terá que literalmente agarrar-se pelas mãos e pelos pés para não voltar ao bom e velho método de gerenciamento diretivo, especialmente porque muitos métodos e métodos há muito se tornaram seu piloto automático, uma reação natural.

Não é assustador. Trabalhar consigo mesmo nunca é fácil. Não existe chocolate mágico que você possa comer e de repente tudo será diferente. Mas se a sua motivação para mudar essa situação, para garantir que seus funcionários se tornem sua retaguarda confiável, e não uma correia transportadora que precisa de manutenção constante, for forte o suficiente, você terá sucesso. As etapas propostas são apenas um mínimo, conforme observado. , conjunto de ações.

Um sistema de gestão construído sobre um equilíbrio entre controle e envolvimento requer uma reformulação significativa dos sistemas existentes, começando pela cultura corporativa declarada e terminando com mudanças nas competências de gestão de todos os gestores da organização, sem exceção.

O resultado é um sistema de gestão flexível baseado na justiça, na inclusão e orientado para resultados. A diligência se tornará um tipo natural de comportamento - os funcionários simplesmente não terão motivos para resistir.

Os gestores que preferem um estilo de gestão diretivo controlam totalmente o trabalho dos colaboradores, repreendendo-os pelos erros no seu trabalho, complementando-os com ameaças e agressões ocultas ou óbvias. Maioria método frequente motivação é apresentação aos subordinados consequências negativas dos erros que podem cometer se as ordens não forem seguidas.

Benefícios de um estilo diretivo

Ao resolver alguns problemas, um estilo diretivo pode ser bastante eficaz. Em situações de crise, é praticamente impossível prescindir dele. Um bom gestor pode O mais breve possível utilizar métodos autoritários para eliminar as causas da crise e restaurar os indicadores de qualidade anteriores.

Uso estilo diretivo pode ser útil na resolução de tarefas simples e inequívocas, quando discutir com a gestão só pode levar a uma diminuição da eficiência e a um aumento no tempo necessário para concluir as tarefas.

A gestão autoritária pode ser útil ao trabalhar com funcionários não executivos, caso outros métodos não funcionem. Além disso, a eficácia deste estilo aumenta em situações em que o desvio das tarefas definidas pela gestão ameaça com sérios problemas.

Uso eficaz do estilo diretivo

Para aproveitar efetivamente todas as vantagens do estilo diretivo, você deve conhecer e compreender claramente todas as responsabilidades dos subordinados, conhecê-las descrições de emprego e forçar os funcionários a cumprir estas instruções sem questionar.

As ordens dadas pelo gestor devem ser claras, ponderadas e precisas. Os subordinados devem compreender claramente as tarefas que lhes são atribuídas.

Somente um chefe autoconfiante pode usar uma liderança autoritária. Ele deve assumir total responsabilidade pelas ordens dadas. Portanto, ele deve transmiti-los aos seus subordinados de todas as maneiras possíveis.

O gestor deve estabelecer critérios claros para avaliar a eficácia do trabalho executado pelos subordinados, caso contrário as tarefas atribuídas poderão não ser concluídas com precisão.

O gestor deve acompanhar o trabalho dos colaboradores e estar atento a tudo o que acontece ao seu redor. Isto pode ser conseguido estando totalmente imerso no processo de trabalho, bem como estando em constante contacto com a informação disponível, necessária para uma avaliação de qualidade do trabalho realizado por cada subordinado.

Além disso, o gestor deve insistir em aderência estrita regras atuais. Eles deveriam ser comuns a todos. Comportamentos inaceitáveis devem ser imediatamente interrompidos e punidos dentro dos limites estabelecidos nas regras.

Estilo de liderança- um método, um sistema de métodos para influenciar o líder sobre os subordinados. Um de os fatores mais importantes trabalho eficiente organização, plena realização das capacidades potenciais de pessoas e equipes. A maioria dos pesquisadores identifica os seguintes estilos de liderança:

Estilo diretivo (autoritário);
Estilo democrático (colegial);
Estilo liberal (permissivo ou anárquico).

Estilo de gerenciamento diretivo caracterizado por uma elevada centralização da liderança e pelo domínio da unidade de comando. O gestor exige que todos os assuntos lhe sejam comunicados e toma decisões sozinho ou as cancela. Ele não ouve a opinião da equipe; ele mesmo decide tudo pela equipe. Os métodos de gestão predominantes são ordens, punições, comentários, reprimendas e privação de diversos benefícios. O controle é muito rígido, detalhado, privando os subordinados de iniciativa. Os interesses do negócio são colocados significativamente acima dos interesses das pessoas, a aspereza e a grosseria predominam na comunicação.

Estilo de gestão democrática caracterizada pela distribuição de poderes, iniciativa e responsabilidade entre o gestor e os suplentes, o gestor e os subordinados. Um líder de estilo democrático sempre ouve a opinião da equipe sobre questões importantes de produção e toma decisões colegiais. Os membros da equipe são regularmente e oportunamente informados sobre questões que são importantes para eles. A comunicação com os subordinados ocorre na forma de solicitações, desejos, recomendações, conselhos, recompensas por um trabalho eficiente e de qualidade, de forma amigável e educada; os pedidos são aplicados conforme necessário. O líder estimula um clima psicológico favorável na equipe e defende os interesses dos subordinados.

Estilo de gestão liberal caracterizada pela falta de participação ativa do gestor na gestão da equipe. Tal líder “segue o fluxo”, espera ou exige instruções de cima, ou cai sob a influência da equipe. Ele prefere não correr riscos, “manter a cabeça baixa”, evita resolver conflitos urgentes e se esforça para reduzir sua responsabilidade pessoal. Ele deixa seu trabalho seguir seu curso e raramente o controla. Este estilo de liderança é preferível em equipas criativas onde os funcionários são independentes e criativos.

Não existem estilos de gestão “ruins” ou “bons”. A situação específica, o tipo de atividade, as características pessoais dos subordinados e outros fatores determinam o equilíbrio ideal de cada estilo e o estilo de liderança predominante. Um estudo da prática das organizações líderes mostra que cada um dos três estilos de liderança está presente em graus variados no trabalho de um líder eficaz.

Ao contrário dos estereótipos populares, o estilo de liderança predominante é em grande parte independente do género. (Existe um equívoco de que as gestoras do sexo feminino são mais brandas e focadas principalmente na manutenção de boas relações com parceiros de negócios, enquanto os gestores do sexo masculino são mais agressivos e orientados para os resultados). As razões para a separação dos estilos de liderança podem ser mais provavelmente traços de personalidade e temperamento, e não características de género.

Os gestores de topo bem sucedidos – tanto homens como mulheres – não seguem apenas um estilo. Via de regra, eles combinam de forma intuitiva ou bastante consciente diferentes estratégias de liderança.