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Problemas de gestão e suas soluções. Problemas estratégicos da empresa

II Congresso dos Sovietes, suas principais decisões. Os primeiros passos do novo poder estatal na Rússia (outubro de 1917 - primeiro semestre de 1918)

Parte II. O problema das características especiais na psicologia diferencial contemporânea

II. Principais problemas, desafios e riscos. Análise SWOT da República da Carélia

4. O problema da justiça social e das garantias sociais.

Um problema de gestão é uma questão complexa, uma tarefa que requer sua compreensão, estudo, avaliação e solução.

Os problemas de gestão são classificados de acordo com os seguintes critérios:

§ grau de importância e urgência. Normalmente, os problemas mais importantes são também os mais urgentes;

§ a escala das consequências, nos casos de tomada de decisão ou de omissão, e o número de organizações e indivíduos afetados por esses problemas;

§ a capacidade de resolver o problema com o menor custo e em momento ideal;

§ o grau de risco associado à resolução deste problema e a possibilidade de surgirem novos problemas nesta base;

§ grau de estruturação e formalização, capacidade de expressar o problema em indicadores quantitativos e qualitativos, etc.

Além disso, os problemas podem diferir na forma como são desenvolvidos:

§ não há alternativa, quando só existe uma forma de resolver os problemas, não há outras soluções;

§ binário e multivariado, quando um problema pode ser resolvido de duas ou mais maneiras;

§ nos casos em que nenhum dos métodos pode dar uma resposta positiva à questão de como resolver o problema, aqui é utilizado um método combinado. Consiste em combinar partes individuais e métodos de resolução de problemas que não se contradizem. Em geral, esta é a base para a solução passo a passo subsequente do problema.

Separadamente, é considerada a questão do momento de resolução dos problemas.

Os tipos de problemas são considerados de acordo com os seguintes critérios:

§ estratégico, visando criar uma base de dados estratégica, compreender, estudar, avaliar e uso pratico;

§ tático, cuja resolução ocorre em tempo menor que o estratégico;

§ longo prazo, médio e curto prazo, atual;

§ por níveis de gestão - níveis de gestão superior, médio e inferior.

Todo gerente em qualquer organização enfrenta muitos problemas. Os problemas de gestão surgem em decorrência de fenômenos indesejáveis de natureza interna ou externa (obtenção de resultados de trabalho) diferentes dos planejados, ações errôneas da gestão e dos executores comuns. As principais razões para o surgimento de problemas de gestão incluem:

§ objetivos inicialmente errôneos da organização, métodos e prazos para alcançá-los;

§ princípios e métodos de trabalho incorretos dos funcionários;

§ critérios errôneos para avaliar as capacidades da empresa e dos funcionários;

§ violações intencionais em engenharia, tecnologia, finanças, suprimentos, etc.;

§ mudanças na política e na economia do estado;

§ desastres naturais e desastres (incêndio, inundação, etc.).

Solução- esta é a influência volitiva de uma pessoa sobre o objeto de controle para resolver o problema, a escolha de uma alternativa para atingir o objetivo. Os tipos de soluções geralmente coincidem com os tipos de problemas. Se o problema for de natureza estratégica, então a solução deve ser estratégica; se o problema for atual, de curto prazo, então a solução deve ser semelhante;

A solução de problemas estratégicos pertence à categoria dos proativos, vindo da alta administração aos escalões inferiores de gestão. Neste caso, a alta administração assume a iniciativa e a responsabilidade pelas decisões estratégicas tomadas. Um exemplo seria o direcionamento dos investimentos (investimentos de capital) para o desenvolvimento a longo prazo da produção de um novo tipo de produto, a decisão de expandir a produção ou, pelo contrário, de restringir os negócios, etc.

Resolver problemas táticos é uma questão da gestão intermediária; Com base nas instruções acima, eles planejam soluções para problemas de médio prazo e executam tarefas de curto prazo. Os níveis mais baixos de gestão resolvem problemas com base em instruções orais, instruções ou ordens escritas.

Os problemas atuais de natureza cotidiana, os chamados trabalhos rotineiros, ocupam a maior parte do tempo dos níveis inferiores de gestão. Se possível, a gestão intermédia e especialmente os gestores superiores devem ser dispensados da resolução destes problemas.

A resolução de problemas é classificada de acordo com vários critérios:

§ grau de execução obrigatória;

§ finalidade funcional;

§ método de aceitação;

§ escopo de implementação.

Por grau de obrigação as decisões podem ser diretivas; são aceites pela gestão superior e vinculativos para as estruturas de gestão inferiores. As decisões recomendatórias são desenvolvidas por órgãos consultivos. A sua implementação é desejável, mas não obrigatória. As decisões orientadoras são tomadas pela gestão para coordenar o trabalho das estruturas de gestão inferiores, que atuam de forma autônoma.

Por finalidade funcional identificar organizacional, coordenar, regular, ativar e monitorar o andamento das decisões. Por exemplo, prescrever um curso de ação e métodos para resolver problemas; distribuição de trabalho entre executores, realização de controles, fiscalizações, preparação de documentos normativos, etc.

O que poderia impedi-la de alcançar o sucesso. Encontrar problemas envolve resumir os resultados de análises anteriores e examinar as seguintes questões:

se a estratégia utilizada pela organização corresponde aos objetivos de fortalecer e melhorar a sua posição no mercado, tendo em conta a influência de cinco fatores competitivos e, em primeiro lugar, daqueles cuja influência é crescente;
se a posição da empresa é vulnerável às ações dos concorrentes;
se são necessários ajustes na estratégia atual da organização para levar em conta as forças motrizes da indústria;
se a estratégia atual da empresa está alinhada com os principais fatores de sucesso futuro da indústria;
é possível usar forças e as capacidades da organização na implementação da estratégia atual;
quais as capacidades prioritárias e secundárias da empresa e quais as perspectivas para a sua implementação face aos recursos e capacidades disponíveis;
Existem possibilidades de proteção contra ameaças externas;
a organização possui vantagens competitivas;
se há necessidade de superar deficiências específicas;
quais são as vantagens e desvantagens da estratégia implementada (hoje).

O exame destas questões revela se uma organização deve continuar a implementar a sua estratégia existente com pequenas alterações, se necessário, ou se a estratégia requer uma grande revisão.

Conclusões sobre o tema

Análise de conformidade estratégica inclui cinco etapas:

1) análise da eficácia da estratégia existente da organização;

2) Análise SWOT;

3) avaliação da competitividade da organização em termos de preços e custos;

4) avaliação da sustentabilidade da posição competitiva da organização;

5) análise dos problemas estratégicos da organização.

Análise SWOTé uma avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, suas oportunidades e ameaças externas. O objetivo de sua conduta é estudar a real posição e perspectivas estratégicas da empresa com base no estudo de seus pontos fortes e fracos, oportunidades de mercado e fatores de risco.

Um método útil para analisar recursos num plano estratégico é o método de construção. cadeias de valor. O método proposto por M. Porter envolve distinguir entre atividades principais e auxiliares. Atividade primária agrupado de cinco regiões:

1) entregas recebidas;

2) operações (produção);

3) entregas de saída;

4) marketing e vendas;

5) serviço.

Atividades de apoio- Esse:

1) logística;

2) desenvolvimentos técnicos;

3) gestão de recursos humanos;

4) infraestrutura da empresa.

A avaliação da sustentabilidade da posição competitiva de uma empresa em comparação com os seus principais rivais é realizada através de método para avaliar a força competitiva de uma organização .

A tarefa analítica final resolvida como parte do estudo dos recursos e capacidades da organização é análise de problemas estratégicos isso poderia impedi-la de alcançar o sucesso.

Perguntas de autoteste

1. Liste as etapas da análise de adequação da estratégia.

2. Que factores devem ser considerados na preparação de uma análise SWOT?

3. Que conclusões podem ser tiradas de uma análise SWOT?

4. Cite os principais indicadores utilizados para analisar a eficácia da estratégia existente.

5. Por que é necessário construir a cadeia de valor de uma organização?

6. Qual é a essência do método de avaliação da força competitiva de uma organização?

7. Que questões precisam ser exploradas na análise de problemas estratégicos?

Literatura

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Gestão Estratégica: Tutorial. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Gestão estratégica: livro didático. - 2ª ed., revisada. e adicional - M.: Economista, 2004.

3. Porter M. Estratégia competitiva: Metodologia para análise de indústrias e concorrentes: trad. do inglês - M.: Alpina Business Books, 2005.

Análise de grupos de influência

Resumos

O que são “partes interessadas”? Quais são os diferentes grupos de influência no processo estratégico? Como levar em conta os interesses das partes interessadas? Como podem os interesses dos grupos de pressão ser utilizados no processo estratégico? Como gerenciar as partes interessadas?

Definição de grupos de influência

Existem muitas definições partes interessadas(grupos de pressão), ou, como às vezes são chamados, “participantes da coalizão”, mas iremos defini-los como qualquer grupo ou indivíduo que possa influenciar as atividades da organização. A teoria das partes interessadas argumenta que os objetivos das organizações devem levar em conta os diversos interesses dos vários partidos que representarão algum tipo de coalizão informal. Poder relativo vários grupos influência é ponto chave ao avaliar a sua importância, e as organizações muitas vezes classificam-nas em relação umas às outras, criando uma hierarquia de importância relativa. Também pode haver certas relações entre as partes interessadas, que nem sempre são de natureza cooperativa, mas também podem ser competitivas. No entanto, todas as partes interessadas podem ser consideradas como um todo único e contraditório, cujos interesses resultantes das partes determinarão a trajetória de evolução da organização. Tal todo é chamado coalizão de influência ou coalizão de participantes empresariais organizações.

A análise dos stakeholders envolve a identificação e organização dos principais stakeholders, a avaliação dos seus objetivos, a recolha de informação sobre os mesmos, a utilização desses dados no processo de gestão estratégica e a aplicação da estratégia adotada. A gestão dos stakeholders envolve comunicação, negociações, contatos e relacionamento com eles, motivando seu comportamento de forma a determinar o maior benefício para a organização.

As partes interessadas podem ser divididas em quatro categorias principais:

1) grupos de pressão que financiam o empreendimento;

2) gestores que o administram;

3) funcionários que trabalham na empresa;

4) parceiros económicos.

Esta última categoria inclui compradores e fornecedores, bem como outras entidades económicas. Cada um desses grupos possui diferentes parâmetros de medição de desempenho, o que influenciará o nível de tarefas que eles definem.

Alta gestão. O pensamento moderno sugere que não são os proprietários, mas sim a gestão de topo que tem o maior peso na gestão Estratégica organização. Propriedade e gestão não andam de mãos dadas. Muitas vezes acontece que os proprietários não comparecem anualmente assembleias gerais e a gestão de topo tem a liberdade de prosseguir os seus interesses. Portanto, os gestores de topo podem implementar de forma independente próximos passos importantes:

receber um grande salário, pagamentos em forma de bônus diversos e alterar a estrutura da organização de acordo com seus próprios interesses;
lançar projetos por eles aprovados;
beneficiar de Vários tipos Atividades.

Supõe-se que os gestores seniores possam perseguir seus objetivos através do objetivo da empresa de maximizar a receita de vendas. O argumento é que o aumento das vendas significa maior prestígio, salários mais elevados, uma melhor posição nas relações com as instituições financeiras e uma gestão de pessoal mais fácil.

Trabalhadores. A empresa estabelece metas e age em resposta à influência e ações exercidas pelo pessoal de gestão.

Compradores. Os compradores esperam produtos ou serviços de uma organização que agreguem valor pelo seu dinheiro. Eles estão interessados em garantir que os produtos (serviços) que adquirem aumentem o seu padrão de vida proporcionalmente ao preço pago.

Fornecedores. O problema da relação organização-fornecedor não está bem desenvolvido teoricamente. Porém, M. Porter destaca que os fornecedores estão preocupados com o seu poder em relação à organização. Têm em conta o nível de substituibilidade dos produtos de diferentes fornecedores, a sua concentração, a existência de custos de mudança e a criação de relações de dependência (custos associados à mudança de um fornecedor para outro).

Ao identificar problemas estratégicos por meio de um teste operacional, são analisados fatores que influenciam as atividades atuais da organização

Tabela 3.1 - Avaliação operacional da organização

Indicadores	Nível alcançado
Ótimo	Média	Curto
1.Volume de vendas		X
2. Produtividade do trabalho		X
3. Comercialização			X
4.Custo das vendas		X
5. Inventários		X
6. Dinheiro		X
7. Condição financeira	X
8. Recursos trabalhistas	X
9. Moral da equipe	X
10. Nível de gestão	X
Quantidade "X"
Multiplique por	+ 10		- 10
Total			-10
Total para o teste

Tabela 3.2 - Avaliação estratégica da organização

Indicadores	Nível
Ótimo	Média	Curto
1. Crescimento da participação de mercado		X
2. Desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços			X
3. Qualidade do produto/serviço	X
4. Incapacidade de entrada de novos concorrentes no mercado			X
5. Falta de produtos substitutos			X
6. Visão de futuro dos gestores	X
7. Consenso entre gestores	X
8. Desenvolvimento tecnológico		X
9. Atenção aos consumidores e/ou fornecedores	X
10. Espaço de manobra com base na situação financeira		X
Quantidade "X"
Multiplique por			- 10
Total	+ 40		- 30
Total para o teste

Figura 3.1 - Matriz do estado operacional e estratégico do empreendimento

Tabela 3.3 - Análise do impacto ambiental indireto (de fundo)

Tabela 3.4 - Análise do ambiente de impacto direto

Tabela 3.5 – Análise operacional da organização

Grupo de fatores	Fatores	Impacto Estratégico
Força	Fraqueza

Marketing	Participação de mercado e competitividade
Variedade e qualidade do sortimento
Demografia do Mercado
Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado
Atendimento ao cliente pré-venda e pós-venda
Finança	Rentabilidade da produção
Resultados de vendas
Estado de fundos próprios e emprestados
Estabilidade financeira
Liquidez financeira
Produção	Qualidade do produto
Capacidade de produção
Custo de produção
Sistema de gerenciamento de estoque
Estado do planejamento operacional da produção
Sistema de abastecimento
Gerenciamento	Competência nas seguintes questões: - organização e gestão da produção; - marketing;
- técnico
Sistemas e procedimentos
Visão
Acordo
Gerenciamento
Gerenciamento de tempo
Planejamento
Continuidade
Delegação de autoridade	Funcionários
Capacidades
Motivação
Rotatividade de pessoal

Conformidade com os requisitos profissionais

Assim, com base na análise do ambiente de impacto indireto (de fundo), do ambiente de impacto direto e na análise operacional da organização, podem ser tiradas as seguintes conclusões:

A UralStroy LLC tem as maiores oportunidades para melhorar sua posição estratégica a partir de mudanças no ambiente indireto (de fundo) devido ao crescimento do mercado de estruturas de janelas;

As maiores ameaças à deterioração da posição estratégica da empresa advêm da possibilidade de diminuição da taxa de crescimento da construção e da entrada de empresas concorrentes na indústria.

Os maiores pontos fortes do empreendimento são o nível de formação de pessoal, base produtiva própria e equipamentos modernos.

Os pontos fracos da empresa são o marketing fraco e o declínio da participação de mercado.

	A análise ambiental realizada visa identificar ameaças e oportunidades que possam surgir no ambiente externo em relação à organização, bem como os pontos fortes e fracos que a organização possui.	Possibilidades
Ameaças	1. pelo menos 15 anos para atender plenamente a demanda por vidros no país
1. a possibilidade de reduzir a taxa de crescimento da construção	2. As mais populares são as estruturas metal-plásticas
2. entrada na indústria de empresas concorrentes	3. Mercado lucrativo e de rápido crescimento
3. A crescente popularidade das janelas de madeira
4. A necessidade de reparar e atualizar o Windows no futuro.
5. Grande número de fornecedores no mercado	Forças	Campo "SIV"
Campo "SIU"
1. Tecnologias modernas
2. Pessoal bem treinado e qualificado
3. Equipamentos modernos
4. Base técnica própria
5. Liquidez e solvência	Lados fracos	Campo "SLV"
Campo "SLU"
1. Marketing fraco
2. Declínio da participação de mercado

3. Falta de recursos financeiros gratuitos

Assim, tendo em conta os principais pontos fortes da UralStroy LLC - a dinâmica positiva de mudanças nos recursos financeiros, pessoal qualificado, potencial de produção significativo, e tendo em conta as oportunidades que surgiram no ambiente externo - crescimento económico na construção e um rápido - mercado crescente e rentável, é necessário atuar no campo “SIV”. Ou seja, deve ser desenvolvida uma estratégia para utilizar os pontos fortes da organização para aproveitar as oportunidades que surgiram no ambiente externo.

Para avaliar uma oportunidade, é utilizado um método para posicionar cada oportunidade específica na matriz de oportunidades.

Os dez campos de oportunidade resultantes na matriz têm significados diferentes para a organização. As oportunidades que se enquadram nos campos “VS”, “VU” e “SS” são de grande importância para a organização e devem ser aproveitadas. As oportunidades que se enquadram nos campos “SM”, “NU” e “NM” praticamente não merecem atenção. Para as oportunidades que se enquadram nos campos restantes, a gestão deve tomar uma decisão positiva de persegui-las se a organização tiver recursos suficientes.

Figura 3.3 - Matriz de Capacidades

A maior importância para a UralStroy LLC no ambiente externo é o desenvolvimento do mercado de janelas na Rússia.

Uma matriz semelhante é compilada para avaliar ameaças. No topo horizontalmente estão as possíveis consequências para a organização que a implementação da ameaça pode levar (destruição, estado crítico, estado grave, “pequenas contusões”). Na vertical esquerda está a probabilidade de a ameaça se concretizar (alta, média, baixa)

Figura 3.4 – Matriz de ameaças

As ameaças que se enquadram nas áreas de VR, VC e SR representam um perigo muito grande para a organização e requerem eliminação imediata e obrigatória. Para a UralStroy LLC, trata-se principalmente do surgimento de novos concorrentes no mercado local.

Uma certa ameaça também é representada pela possibilidade de uma desaceleração no crescimento da construção e pela crescente popularidade das janelas de madeira (um produto substituto).

Um dos aspectos mais críticos da atividade de liderança são as decisões estratégicas. Eles determinam a direção do desenvolvimento da empresa no longo prazo. Como são tomadas as decisões e que armadilhas são encontradas ao longo do caminho?

Características das decisões estratégicas

As decisões estratégicas são decisões de gestão caracterizadas pelas seguintes características principais:

Concentra-se e estabelece as bases para a tomada de decisões operacionais e atividades táticas.
Associada à incerteza associada à imprevisibilidade das mudanças no ambiente externo e interno.
Requerem o envolvimento de uma grande quantidade de recursos (financeiros, intelectuais e trabalhistas).
Refletir as opiniões da alta administração sobre o futuro da empresa.
Ajude a organização a interagir com o ambiente externo.
Ajuda a alinhar as atividades da organização com os recursos disponíveis.
Eles dão uma ideia das mudanças planejadas no funcionamento do empreendimento.
Caracterizado por um alto grau de incerteza e conteúdo grandes quantidades premissas.
Eles exigem uma abordagem integrada e abrangente para organizar a gestão de uma organização.
Eles influenciam a formação da base de recursos e a organização das atividades operacionais.

Tipos de decisões estratégicas

Os seguintes tipos de decisões estratégicas de uma empresa são diferenciados:

Financeiro - determinar métodos de atração, acumulação e gasto de recursos materiais.
Tecnológico - determinação do método de produção de produtos ou prestação de serviços.
Mercado de commodities - determinação da estratégia de comportamento no mercado, volumes de produção e vendas de produtos (prestação de serviços).
Social - determinação da composição quantitativa e qualitativa do pessoal, características de interação e recompensas materiais.
Gestão - métodos e meios de gestão de uma empresa.
Corporativo - a formação de um sistema de valores, bem como formas de avançar em direção a um mundo global
Reestruturação - alinhar a base de produção e recursos com as mudanças na estratégia e na situação do mercado.

Principais objetivos de decisão

Os seguintes objetivos principais das decisões estratégicas podem ser identificados:

Alcançar a máxima rentabilidade do trabalho com um conjunto constante de atividades. Os indicadores, neste caso, são volumes de vendas, margens de lucro, taxas de crescimento desses indicadores, receitas de títulos, cobertura de mercado, valor dos pagamentos aos funcionários, melhoria da qualidade dos produtos ou serviços prestados.
Garantir a sustentabilidade das políticas globais no domínio das despesas em I&D, desenvolvimento de novos produtos e serviços, competitividade, investimento, recursos humanos e responsabilidade social.
Busca de novos rumos de desenvolvimento, novos tipos de produtos e serviços prestados. Isto envolve o desenvolvimento de novas políticas relativas a mudanças estruturais na organização.

Princípios

A tomada de decisões estratégicas na empresa é feita de acordo com os seguintes princípios:

Ciência e criatividade. No processo de tomada de decisão, o gestor deve ser guiado pelos resultados pesquisa científica E conquistas modernas em filial. No entanto, deve haver espaço para improvisação e criatividade, que determinam uma abordagem individual para resolver um problema.
Foco. Uma decisão estratégica deve ter como objetivo atingir o objetivo global da empresa.
Flexibilidade. Deve haver capacidade de fazer ajustes relacionados às mudanças no ambiente interno e externo.
Unidade de planos e programas. Decisões tomadas em Niveis diferentes a gestão deve ser consistente e ter uma direção única.
Criação de condições de implementação. A tomada de decisão deve ser acompanhada da criação de condições propícias à implementação dos planos.

Requisitos para decisões estratégicas

As decisões estratégicas da empresa devem atender aos seguintes requisitos:

Validade. As decisões devem ser tomadas com base em dados confiáveis e bem estudados, tanto sobre a própria empresa quanto sobre o ambiente externo. Isso reduz o risco de falsas crenças.
Autoridade. Uma decisão estratégica só pode ser tomada por quem tem o direito de fazê-lo. Além disso, o gestor deve supervisionar a implementação do plano no futuro e assumir a responsabilidade nesta questão.
Diretividade. A decisão tomada é vinculativa.
Sem contradições. As decisões estratégicas e táticas, bem como os objetivos do empreendimento previamente definidos, devem ser totalmente consistentes, pois não funcionarão isoladamente entre si.
Oportunidade. A partir do momento em que a situação muda até que uma decisão seja tomada, deve decorrer o menor período de tempo. Caso contrário, devido a novos acontecimentos, a ideia pode tornar-se irrelevante e desnecessária.
Clareza e concisão. A formulação deverá ser tal que a dupla interpretação seja completamente excluída.
Otimização. A estratégia deve decidir completamente problema existente e ajudar a alcançar objetivos. Ao mesmo tempo, sua implementação deve ser acompanhada de custos mínimos de tempo e material.
Complexidade. A decisão deve ser tomada levando em consideração todos os fatores e condições característicos do ambiente interno e ambiente externo.

Vários processos de tomada de decisão

Tomar decisões estratégicas envolve passar pelas seguintes etapas principais:

Estudando o problema. O gestor deve coletar informações sobre o estado da organização e a situação no ambiente externo. Você também deve identificar os problemas e reconhecer as causas de sua ocorrência.
Definir uma meta. O gestor deve ter uma ideia clara de qual posição a organização deve alcançar em determinado período. Os critérios pelos quais o sucesso da estratégia será avaliado também devem ser determinados.
Formulação de ideias. É necessário formular várias opções estratégicas, que posteriormente deverão ser comparadas e selecionada a mais competitiva.
Tomar uma decisão de gestão estratégica. É feito com base nos resultados da comparação de ideias previamente formuladas.
Planejamento detalhado e implementação do programa planejado.
Avaliação de resultados. Decorrido algum tempo desde a adoção da estratégia, é analisada a conformidade dos indicadores atuais com os planeados.

Dificuldades em tomar decisões estratégicas

Atividade empreendedora está associada a um grande número de dificuldades, obstáculos e riscos. Isto é especialmente verdade quando se trata de longo prazo. Em particular, a tomada de decisões de gestão estratégica é acompanhada pelas seguintes dificuldades:

Um ambiente externo em mudança dinâmica pode inviabilizar os planos corporativos. Especialmente se não forem formulados em linhas gerais, e são descritos em detalhes.
É praticamente impossível obter informações sobre o ambiente externo na quantidade e qualidade necessárias para uma análise completa e abrangente.
Na hora de tomar decisões, os gestores tendem a simplificar o problema, o que pode causar algumas dificuldades na tradução das ideias em realidade.
O hábito de utilizar procedimentos formalizados restringe significativamente o leque de possibilidades.
Os colaboradores operacionais não participam da formação das decisões estratégicas da alta administração. Assim, os funcionários nem sempre estão satisfeitos com o rumo do empreendimento, o que pode afetar a qualidade do trabalho.
Ao tomar uma decisão, os gestores prestam pouca atenção aos métodos de sua implementação.

Resolvendo problemas estratégicos

Um objetivo estratégico é uma situação futura dentro ou fora da organização que pode influenciar o alcance das metas. Pode representar algum tipo de ameaça externa ou lado fraco o próprio empreendimento. A resolução de problemas estratégicos representa uma utilização lucrativa da oportunidade para estabilizar a situação.

O conceito foi formulado à medida que o planejamento estratégico se desenvolveu. Inicialmente, pretendia-se que a estratégia fosse revista e ajustada anualmente. Mas a experiência tem mostrado que isto é acompanhado por grandes custos de tempo e materiais e é, portanto, impraticável. Além disso, isto leva a uma falta de determinação entre os quadros superiores e a uma abordagem insuficientemente responsável às questões de planeamento. Assim, a revisão das estratégias passou a ser realizada a cada poucos anos, a fim de identificar os objetivos estratégicos. Além disso, com o tempo, esta questão foi separada do planejamento.

Métodos de análise

As decisões podem ser tomadas através dos seguintes métodos:

Comparação - comparação dos valores dos indicadores-chave para identificar desvios dos parâmetros planejados.
Análise fatorial - estabelece o grau de influência de diversos fatores na característica resultante. A classificação dos fatores permite traçar um plano de ação para melhorar a situação.
- cálculo de indicadores de índice para estudar o estado dos fenômenos ou seus elementos na dinâmica. Aplicável para estudar processos complexos que nem sempre são mensuráveis.
O método do balanço é uma comparação de indicadores de desempenho para estudar sua dinâmica, bem como identificar influências mútuas. A conexão entre objetos se manifesta na igualdade de indicadores.
O método de substituição em cadeia consiste na obtenção de valores ajustados por meio da substituição de indicadores básicos (planejados) por indicadores reais.
Método de eliminação - isolando o efeito de um fator específico nos indicadores de desempenho. Neste caso, a influência de todos os outros fatores é excluída.
Método gráfico - comparação de indicadores planejados ou básicos e de reporte por meio de tabelas e gráficos. Permite visualizar o grau
A análise de custos funcionais é um estudo sistêmico que serve para aumentar o retorno por unidade de custo de cada objeto. É estabelecida a viabilidade das funções desempenhadas pelo objeto.

Tarefas

As decisões estratégicas são parte integrante da gestão empresarial. Eles determinam a direção da atividade com vários períodos de antecedência e, portanto, requerem uma análise cuidadosa. Os objetivos da análise são os seguintes:

avaliação do plano de produção;

otimização do programa econômico de cada oficina;

otimização da alocação de recursos;

otimização de equipamentos técnicos;

determinar o tamanho ideal da empresa como um todo e suas unidades estruturais;

determinar a gama ideal de produtos ou lista de serviços prestados;

determinação de rotas logísticas ótimas;

determinar a viabilidade de reparação, reconstrução e modernização;

comparação da eficiência de utilização de cada unidade de recurso;

determinação das perdas económicas que podem resultar das decisões tomadas.

Níveis

O planejamento das decisões estratégicas é realizado em três níveis. Seu conteúdo está descrito na tabela abaixo.

Níveis	Contente
Corporativo	Distribuição de recursos entre departamentos; Diversificação de atividades para reduzir riscos económicos; Mudar a estrutura organizacional; A decisão de aderir a quaisquer estruturas de integração; Estabelecendo uma orientação unificada de departamentos
Negócios	Garantir vantagens competitivas no longo prazo; Formação de política de preços; Desenvolvimento de um plano de marketing
Funcional	Procure um modelo de comportamento eficaz; Encontrando maneiras de aumentar os volumes de vendas

Modelos padrão

As decisões estratégicas de uma organização podem ser tomadas de acordo com os seguintes modelos padrão:

Empreendedor. O desenvolvimento e adoção de decisões são realizados por uma pessoa autorizada. Neste caso, a ênfase principal é colocada nas oportunidades potenciais e os problemas são relegados para segundo plano. É importante que o gestor tome uma decisão estratégica de acordo com a forma como ele pessoalmente ou o fundador da empresa vê o rumo do desenvolvimento.
Adaptativo. O modelo é caracterizado por ações reativas aos problemas emergentes, ao invés da busca por novas oportunidades de gestão. O principal problema desta abordagem é que as partes interessadas promovem a sua própria visão de uma saída para a situação. Como resultado, a estratégia torna-se fragmentada e a sua implementação torna-se significativamente mais complicada.
Planejamento. Este modelo envolve a recolha de informações necessárias para uma análise aprofundada da situação, a fim de gerar ideias alternativas e selecionar a estratégia ideal. Também estamos procurando soluções para problemas emergentes.
Lógico. Apesar de os gestores compreenderem a missão da corporação, no desenvolvimento de decisões estratégicas, preferem processos interativos durante os quais são realizados experimentos.

Tipos de estratégias financeiras

O desenvolvimento de decisões estratégicas envolve em grande parte questões financeiras. O sucesso da atividade depende em grande parte do apoio material. Nesse sentido, vale destacar os seguintes tipos principais de estratégias financeiras:

Apoio financeiro para crescimento acelerado. A estratégia visa garantir um ritmo acelerado de trabalho operacional. Em primeiro lugar, estamos falando de produção e vendas produtos finalizados. Via de regra, a utilização de tal estratégia está associada a uma elevada necessidade de recursos financeiros, bem como à necessidade de aumentar ativos correntes.
Apoio financeiro para o crescimento sustentável da organização. O principal objetivo é alcançar um equilíbrio entre o crescimento operacional limitado e o nível de segurança financeira. É o apoio à estabilidade destes parâmetros que permite a distribuição e utilização eficiente dos recursos materiais.
Estratégia financeira anticrise - garante a estabilidade do empreendimento no momento de superação da crise operacional. A principal tarefa é criar um nível de segurança financeira tal que não haja necessidade de reduzir os volumes de produção.

Sistema de avaliação de decisões estratégicas

As decisões estratégicas são factores complexos que necessitam de ser cuidadosamente avaliados para garantir a adequação e eficácia. Este sistema possui quatro elementos principais:

Motivação. Em primeiro lugar, o chefe da organização (ou o gestor responsável) deve estar interessado em realizar a avaliação. O desejo, via de regra, se deve ao fato de que deve haver uma ligação clara entre a estratégia proposta e a filosofia da organização. Outro fator motivador são os resultados financeiros que acompanharão a implementação bem-sucedida de uma estratégia competente.
Recursos informativos. Para que a avaliação seja objetiva e confiável, é necessário ter informações atualizadas apresentadas de forma fácil de entender. É importante que a empresa organize um sistema eficaz de recolha e processamento de dados de gestão. Também é importante ter um sistema de previsão de possíveis resultados da implementação e implementação de uma decisão estratégica.
Critério. As decisões estratégicas são avaliadas de acordo com um sistema de critérios. Esta é a sequência de implementação e implementação, consistência das estratégias com as exigências do ambiente interno e externo. Vale também avaliar objetivamente a viabilidade dos planos estratégicos e as principais vantagens em relação às organizações concorrentes.
Tomar uma decisão com base nos resultados da avaliação. Com base nos dados obtidos e nos resultados da investigação realizada, o gestor ou gestor autorizado deve concluir sobre a conveniência de implementar ou continuar a implementar a decisão estratégica em causa.

Examinamos a importância e os objetivos das decisões estratégicas em uma empresa.