リーダー: リーダーのタイプと管理スタイル。リーダーシップのスタイル

教育科学省ロシア連邦

「ヴォルゴグラード州立工科大学」

工学部人材育成

「経営・マーケティング・生産組織」部門

テスト

「マネジメント」コースでは

実行:

グループMMZ 452の学生

アリビンスカヤ Z.Kh.

レコード番号: 207271

チェック者: Assoc. オスタペンコ T.P.

ヴォルゴグラード、2012

スタイルリーダーシップマネジメントグループの対立

導入

リーダーシップのスタイル

グループ経営

紛争管理

結論

参考文献

導入

実際には、権力はリーダーシップの過程、つまり人々の共同作業や行動を管理し、組織の目標の達成を確実にする活動の中で実現されます。したがって、この章では、人事管理へのアプローチと主なリーダーシップスタイルのタイプ、およびこの問題に関する現代西洋の専門家の主な見解に焦点を当てます。

リーダーシップを発揮する能力は、人が生まれつき持っている性質であり、必要な知識、スキルを習得し、個人の経験を再考することによってのみ、生涯を通じて伸ばすことができます。

リーダーシップを成功させるには、常に変化する人々の生活や活動の状況、個人としての自分自身の意識の程度、教育レベル、意識などを考慮する必要があります。これらの状況の組み合わせが、一般に「リーダーシップ」と呼ばれるものの基礎を形成します。リーダーシップへのアプローチ。後者は、現在社会で認知されている従業員の処遇と管理に関する一連の原則として理解されています。 20世紀の最後の四半世紀まで、ほとんどの組織は テクノクラティックなアプローチ一流の人たちへ。その枠組みの中で、大まかに 3 つの時代を区別できます。

初期のテクノクラティズムは、人間が機械の付属物であるという事実から始まりました。したがって、まず第一に、技術を向上させ、労働者への注意を減らすことが推奨されました。その結果、人々の肉体的および精神的能力が最も残酷に搾取されることになった（労働日は1日16時間、さらには18時間にも達し、4～5歳の子供が作業に従事し、作業は極限まで簡素化され、以前は高度な資格を持った職人が働いていた）。スキルを解除されました）。

古典的なテクノクラティズムは、生産における人間と機械と同等の重要性を認識していました。これにより、身体の特性や能力（人類学的、生体力学的など）を考慮して労働作業を合理化し、労働条件を改善するための措置を講じることが可能になりました。しかし、ここでは個人は完全に無視されました。

人間主義的なテクノクラティズムは、すでに人間そのものへの訴えを前提としていましたが、（人間性を考慮せずに）非人間的でした。個々の特性そしてみんなの利益も）。これにより、精神的な過負荷、誠実に職務を遂行することへの消極性、無責任、そして一般に従業員の能力の非効率な使用が生じました。

20 世紀の終わりには、人々が最大限の効率で働き、自分の活動やチーム内の人間関係から満足感を得ること、そして最も重要なことに、自分自身を開発し改善することがますます重要になりました。

ここに挙げた人を管理するアプローチは、それぞれのスタイルで具体化されています。リーダーシップのスタイルは、マネージャーと部下の間の相互作用が発生する一連の具体的な方法として理解できます。

この問題との関連性は、現代の状況明らか。リーダーと部下の管理スタイルが、組織の成功と会社の発展の原動力を大きく左右します。従業員のモチベーション、仕事に対する姿勢、人間関係などは、リーダーシップのスタイルによって決まります。したがって、この管理領域では、すごい価値経営において。

1. リーダーシップのスタイル

リーダーシップのスタイル- リーダーが部下に影響を与える方法、方法の体系。最も重要な要素の 1 つ効率的な仕事組織は、人々とチームの潜在能力を最大限に発揮します。ほとんどの研究者は、次のようなリーダーシップスタイルを特定しています。

民主主義スタイル（合議制）。

リベラルスタイル（寛容または無秩序）。

指令管理スタイルリーダーシップの高度な集中化と指揮の統一の支配によって特徴付けられます。マネージャーはすべての事項を自分に報告することを要求し、単独で決定するかキャンセルします。彼はチームの意見に耳を貸さず、チームのすべてを自分で決めます。主な管理方法は、命令、懲罰、発言、叱責、各種利益の剥奪などである。管理は非常に厳しく細かく、部下の主体性を奪います。ビジネスの利益は人々の利益よりもはるかに優先され、コミュニケーションでは厳しさや無礼さが支配的になります。権威主義的なリーダーシップスタイルは道徳的および心理的風土に悪影響を及ぼし、従業員の自発性、自制心、責任感の大幅な低下につながります。

民主的な経営スタイル管理者と副者、管理者と部下の間の権限、主導権、責任の配分によって特徴付けられます。民主的なスタイルのリーダーは、生産上の重要な問題について常にチームの意見を聞き出し、合議で決定を下します。チームメンバーには、彼らにとって重要な問題について定期的かつタイムリーに通知されます。部下とのコミュニケーションは、要求、要望、推奨、アドバイス、高品質で効率的な仕事に対する報酬などの形で、フレンドリーかつ丁寧に行われます。必要に応じて命令が適用されます。リーダーはチーム内に好ましい心理的環境を刺激し、部下の利益を守ります。

リベラルな経営スタイル不在が特徴積極的な参加チームマネジメントのリーダー。このようなリーダーは「流れに乗る」か、上からの指示を待ったり要求したり、チームの影響下に陥ったりします。彼はリスクを冒さず、「頭を下げて」おり、緊急の紛争解決を避け、個人的な責任を軽減しようと努めています。彼は自分の仕事を成り行きに任せ、自分でコントロールすることはほとんどありません。このリーダーシップスタイルは、従業員が独立していて創造的であるクリエイティブチームに適しています。

「悪い」または「良い」管理スタイルはありません。特定の状況、活動の種類、部下の個人的特性、およびその他の要因によって、各スタイルの最適なバランスと一般的なリーダーシップスタイルが決まります。主導的な組織の実践を調査したところ、効果的なリーダーの仕事には 3 つのリーダーシップスタイルがさまざまな程度に存在していることがわかります。

一般的な固定観念とは異なり、一般的なリーダーシップのスタイルは性別にほとんど依存しません。（女性マネージャーはより穏やかで、主にビジネスパートナーとの良好な関係を維持することに重点を置いているのに対し、男性マネージャーはより積極的で結果志向であるという誤解があります）。リーダーシップのスタイルが分かれる理由は、性別の特性よりもむしろ性格特性や気質である可能性が高くなります。成功したトップマネージャーは、男性も女性も、1 つのスタイルだけに従うわけではありません。原則として、彼らは直感的またはかなり意識的に、さまざまなリーダーシップ戦略を組み合わせます。

スタイルはさまざまな基準に従って分類できます。

出演者の運営への参加基準。

ここでは 3 つのスタイルが最も明確に区別されます。

関与（従業員は意思決定に多かれ少なかれ参加します）、

自律的（マネージャーは抑制的な役割を果たします - 従業員が自分たちで、通常は多数決で決定します）：

独裁的なスタイル（経営者がすべてを自分で決定し、従業員は制裁の脅威の下で行動する）、

独裁的（経営者は自由に使える広範な権力機構を持っている）、

協力的（マネージャーはその独特の個人的資質を利用し、高い権限を享受しているため、従業員は彼の決定に従います）。

共犯的なスタイルには次のオプションもあります。

コミュニケーションスタイル（マネージャーが意思決定が難しいと感じて従業員に知らせると、従業員は質問したり意見を述べたりしますが、最終的にはマネージャーの指示に従わなければなりません）、

協議型管理スタイル (同じですが、決定は協議形式で共同で行われます)、

共同決定（マネージャーが問題を提案し、限界を示し、従業員が自ら決定を下します。マネージャーは拒否権を保持します）。

管理機能の主な基準に従った管理スタイルの分類:

イノベーションによる管理（リーダーシップタスクとしてのイノベーションの開発）。

目標設定による管理（各階層レベルで目標が設定されます。目標を達成する方法には自由があり、見積もりと管理によって制限されます）。

利点: 実行の自由、個人的な目標の実行、結果に対する責任。

短所: 厳格な計画システム、集中的な管理、従業員の所有権の欠如、コストの管理。

目標合意による管理（目標設定と従業員参加による管理の混合形態。従業員は目標設定に参加する）。

利点: 目標についての合意が目標を達成するための最良の条件、実行の自由、方法ではなく目標に焦点を当てる、仕事における個人的な目標の実現、全体的な管理、責任、所有権。

短所: 厳格な計画システム、時間のかかる承認、階層システムとの矛盾、管理の強化。

決定ルールによる制御。

モチベーションによるマネジメント。

調整による管理。

管理は例外的な場合にのみ行われます（マネージャーはタスクの実行に関する決定を従業員に任せます。介入は例外的な場合、特に重大な状況、解決策の可能性の無視、所定の目標からの逸脱）で発生します。

従業員またはタスクの方向性の基準。

5 つの典型的なリーダーシップスタイル:

スタイル 1.1 (弱い管理) - 従業員にプレッシャーをかけず、従業員に配慮せず、管理上の問題の解決にはほとんど関心を持ちません。有益な利益は小さいです。

スタイル 9.1 (タスクによる管理) - 従業員は執行機構のように扱われ、高い効率が達成されますが、人間関係が損なわれます。

スタイル 1.9 (クラブ運営) - フレンドリーな雰囲気が広まっていますが、問題解決は無視されています。

スタイル 5.5 (中間パス管理) - 仕事の要件と従業員の利益、平均労働生産性の間で妥協が達成されます。

スタイル 9.9 (コントロールが強い) が理想的なスタイルです。

管理スタイルの成功は、利益とコストへの影響によって測定できます。評価するときは、タスクに関連する基準も使用する必要があります。

製品開発のために、

組織、

人事管理（欠勤期間、仕事の満足度、転職の準備、自尊心、創造性、自発性、学習の準備）。

最後に、管理スタイルの使用には一定の制限があります (法的、倫理的、起業家的価値観)。管理スタイルの有効性は、特定の状況以外では評価できません。以下の点を考慮する必要があります。

個人の資質（価値観、自己認識、基本的な立場、リスクに対する態度、個人の動機の役割、権威、生産性と創造性の可能性、教育レベル）、

今後のタスクへの依存性（創造的な要素が含まれているか革新的な要素が含まれているか、策定の程度、タスクを解決する際の経験の有無、計画に従って解決されるか突然のタスクであるか、個人で実行する必要があるかグループで実行する必要があるか、締め切りのプレッシャー)、

組織の状況（組織構造の硬直性の程度、問題解決の集中化と分散化、意思決定権限の数、情報とコミュニケーションの経路の明確さ、管理の程度）、

条件環境（安定度、物質的支援の条件、社会保障、一般的な社会的価値観と構造）。

私たちの組織は、指示的な管理スタイルが主流です。このような行動スタイルは常に効果的であるとは限りません。たとえば、上司が部下の力を計算せず、その結果、指定された期限までに必要な量の商品を生産できない場合です。

ブレイクとムートンのマネジメントグリッドを使用したリーダーシップスタイルの評価

生産への配慮人々への注意あなた55あなたの上司97あなたの上司の上司98同僚はあなたに何点を与えると思いますか? 5 5 あなたの上司はこのグリッドのどこに自分を位置づけると思いますか?99

リーダーシップスタイルの「管理グリッド」は、企業の経営陣が生産の管理に関心を持っており、人々への注意を最も気にしていないことを示しています。

例えば、上司が突然リベラルな経営スタイルに変わってしまうと、部下の行動や企業の業績に悪影響を及ぼします。私の観点からすると、当社にとって最も効果的な管理スタイルは民主的です。なぜなら、このスタイルでは、マネージャーが部下の意見に耳を傾けることになり、生産される製品の質と量に良い影響を与えるからです。チーム内に好ましい心理的環境が形成されます。

2. グループ経営

グループ- 各人が他の人に影響を与え、同時に他の人からも影響を受けるような方法で相互に作用する 2 人以上の人。他人の影響。

この定義に基づいて、あらゆる規模の組織が複数のグループで構成されていると想定できます。経営者は、分業を水平方向（部門）と垂直方向（管理レベル）に分割する際に、自らの自由意志でグループを作成します。大規模な組織の多くの部門のそれぞれに、十数の管理レベルが存在する場合があります。たとえば、工場での生産は、機械加工、塗装、組立という小さな単位に分割できます。これらの作品はさらに細分化することができます。たとえば、機械加工に携わる生産担当者は、職長を含む 10 ～ 16 人からなる 3 つの異なるチームに分けることができます。したがって、大規模な組織は文字通り数百、場合によっては数千の小さなグループで構成されている場合があります。

生産プロセスを組織するために経営陣の意志によって作成されたこれらのグループは、正式なグループと呼ばれます。どれほど小規模であっても、組織全体に対する主な機能は特定のタスクを実行し、特定の特定の目標を達成することである正式な組織です。

組織内の正式なグループには主に 3 つのタイプがあります。

リーダーシップグループ。

生産グループ。

委員会。

リーダーの指揮（部下）グループは、リーダーとその直属の部下で構成され、リーダーになることもできます。社長と上級副社長は典型的なチームグループです。指揮下位グループのもう 1 つの例は、航空機の指揮官、副操縦士、航空機関士です。

正式なグループの 2 番目のタイプは、作業 (ターゲット) グループです。通常、同じタスクに一緒に取り組む個人で構成されます。これらのグループには共通のリーダーがいますが、仕事の計画と実行において大幅に自主性があるという点で指揮グループとは異なります。ワーキング (ターゲット) グループには、ヒューレットパッカード、モトローラ、テキサスインスツルメンツ、ゼネラルモーターズなどの有名企業が含まれています。テキサス・インスツルメンツの89,000人以上の従業員のうち3分の2以上が対策本部のメンバーです。会社全体の効率を向上させるために、予算の 15% のボーナスを受け取ることができます。

この会社では、管理者はタスクフォースが管理者と従業員の間の不信の壁を打ち破ると信じています。また、作業者が自らの生産上の問題を考え解決する機会を与えることで、より作業者のニーズに応えることができます。上級.

3 番目の種類の正式なグループである委員会については、以下で説明します。

すべてのチームと作業グループ、および委員会は、よく調整された単一のチームとして効果的に機能する必要があります。組織内の各正式なグループを効果的に管理することが効果的であることを証明する必要はもうありません。重要な。これら相互に依存するグループが、システムとしての組織を形成するブロックとなります。

組織全体は、各構造部門の任務が相互の活動を支援するような方法で定義されている場合にのみ、その世界的な目標を効果的に達成することができます。

さらに、グループ全体が個人の行動に影響を与えます。したがって、マネージャーがグループとは何か、その有効性の背後にある要因をよりよく理解し、グループを効果的に管理する技術をよりよく習得すればするほど、その部門および組織全体の生産性を向上させる可能性が高くなります。

グループの特徴

グループの有効性に対する重要な要素満足している不満である何をする必要があるか グループ名ワーキング（対象）グループ目標高い労働生産性 グループデータ: グループ:人数グループメンバーの特徴個人の目標と役割発達段階 タスク：タスクの性質タスクの重要性タスクの明確さ 環境：規範と期待リーダーシップの立場他のグループとの関係物理的な場所 + + + + + + + + + + + 影響を与える要因リーダーシップスタイルプロセスと手順タスク機能サポート機能インタラクションモデルモチベーション + + + + + +リーダーシップスタイルを指示主義から民主的な管理スタイルに変える必要がある。 3. 紛争の管理

紛争は、組織間の相互作用やその他の人々間の関係の最も一般的な形式の 1 つです。スタッフの葛藤や悩みは勤務時間の約15％を占めると推定されています。マネージャーは競合の解決と管理にさらに多くの時間を費やし、組織によっては勤務時間の半分に達する場合もあります。

対立の概念には 2 つの理論的アプローチがあります。

紛争とは、（性格、勢力、利益、立場、見解の）衝突、矛盾、闘争、対立です。したがって、社会的紛争とは、同じ報酬を獲得しようとする敵を従属させ、自分の意志を押し付け、排除し、さらには破壊することによって報酬を獲得しようとする試みです。紛争は、その明確な方向性、事件の存在、および闘争の厳しい行為において競争とは異なります。したがって、このアプローチの支持者は、紛争を否定的な現象として説明します。このアプローチの枠組み内で紛争に対処する技術に関する研究のほとんどは、「紛争管理」、つまり「紛争状況の管理」と呼ばれる操作に関する推奨事項を提供しています。このような管理の主な目標は、自分自身の利益を最大限に高めて対立を排除することです。

紛争は関係のシステムであり、発展と相互作用のプロセスであり、それに参加する主体の違い（利益、価値観、活動の点で）によって決定されます。このアプローチの支持者は矛盾を考慮しています自然な状態交流する人々の存在、組織、あらゆるコミュニティの発展のための手段、それは破壊的な結果をもたらしますが、一般に、長期にわたって、紛争、その情報、社会的封鎖の排除の結果ほど破壊的ではありません。

組織内の対立というのは、オープンフォーム生産や個人的な問題を解決する際の人々間の交流の過程で生じる相反する利益の存在。これは、利益、行動規範、価値観の相違によって引き起こされる、紛争参加者の反対方向の行動の衝突です。それらは、正式な組織原則とチームメンバーの実際の行動との間の矛盾によって生じます。この不一致は次の場合に発生します。

) 従業員が従わない場合、組織から提示された要件を無視します。たとえば、欠勤、労働規律および業績規律の違反、職務の遂行の低下など。

) 従業員に課せられる要件が矛盾していて曖昧な場合。たとえば、質の悪い職務内容や、考え抜かれた配分などです。仕事の責任紛争につながる可能性があります。

）役人がいる場合、機能上の責任しかし、その実施そのものに、紛争状況における労働プロセスへの参加者が関与します。たとえば、標準化の評価と管理の監査人の機能を実行します。

組織の対立を分類するとき、研究者（S.S. フロロフら）は通常、個人内、対人、社会的な対立を区別します。

個人内（心理的）対立は、個人（組織のメンバー）の意識構造と人間の精神にのみ影響します。したがって、この種の紛争は社会紛争とはみなされません。純粋な形。個人的な対立が組織内で発生するプロセスに直接影響を与えることはありませんが、それが組織内のさまざまなレベルの管理層に広がり、及ぶ場合には、組織が任務を遂行できなかったり、組織が崩壊したりするなど、深刻なマイナスの結果が生じる可能性があります。さらに、性格の対立は対人的および社会的対立の基礎となります。個人内または心理的な対立の中で、最も一般的なのは役割と動機の対立です。

役割の競合。これらは、組織のメンバーが自分の役割を遂行する際の困難、および組織内で一定の地位を占める組織のメンバーに対する期待との矛盾に基づいています。紛争の開始者は、仕事がイライラや抗議を引き起こす（その結果、組織や部門の管理者からその活動に対する満足のいく評価が得られない）一般的な実行者か、役割要件を満たすことができない、または満たしたくないマネージャーのいずれかである可能性があります。または規制上の指示や禁止事項に従わない場合。組織内で役割の競合が発生する原因は次のとおりです。

不十分で弱い役割の訓練。

既存のステータスに対する不満（たとえば、従業員は自分がより高い地位に値すると信じている）。

従業員の役割遂行に伴う不快な瞬間（単調、神経質、汚い仕事）。

仕事の結果に対する矛盾した要件の提示により、役割の期待に不確実性が生じます。

社会的役割を果たす際の二重性（または活動の二重基準）。

従業員の観点から見た過剰な要求。

役割要件と従業員のニーズ、態度、価値観が一致しない。

モチベーションの衝突。このような個人的な対立の基礎は、組織内の個人の動機が不十分または間違っていること、さらには仕事、労働条件、自信の欠如などに対する不満です。個人が環境内の特定の社会的対象の行動に対する不満の原因を特定していない場合、この対立は個人内に発生する可能性があります。

対人 (社会心理的) 対立は、組織における最も一般的な形態の対立です。原則として、これは物的資源、職場、労働力、プロジェクトの承認など、限られた資源をめぐる闘争です。対人関係の対立は衝突となって現れることもありますさまざまな種類性格も気質も。

対人紛争には、意見の相違の範囲に応じて 2 つのタイプがあります。

) 紛争には、組織の 2 人以上のメンバーが関与し、それぞれがグループを代表していない、つまり、グループは紛争に関与していません。これは最も一般的なタイプの紛争 (「対面」と呼ばれます) であり、組織活動に関連する理由と生産プロセスに関連しない理由の両方で発生する可能性があります。

) 紛争は従業員個人と社会集団に影響を与えます。このような紛争は個人間の否定的な関係から始まり、グループは紛争相互作用の一方の当事者を表します。従業員が（紛争当事者として）グループではなく個々のメンバーと紛争の相互作用を行ったと信じている場合、その紛争は真に対人的なものになります。このように、組織単位や社会的集団は自らの行動基準や仕事の範囲を設定しており、各従業員はそれを遵守し、インフォーマルな集団に有機的に参入してニーズを満たさなければなりません。ただし、グループの期待が個々の従業員の期待と矛盾する場合、矛盾が生じる可能性があります。特に、誰かがより多く、または標準を超えて働くことでより多くの収入を得たいと望んでいる場合、または誰かが他の人よりも少ない労働を望んでいる場合、どちらの場合も、そのグループは「過剰な」勤勉と急激な減少の両方に対して社会的統制と圧力の手段を講じます。労働の強度において。

組織の個人メンバーがそのグループの立場とは多くのパラメータで異なる立場を占めている場合、そのメンバーと社会的グループとの間で紛争が発生する可能性があります。たとえば、部門長会議で売上を増やすという課題が議論されます。ほとんどの人は、価格を下げることでこれを達成できると信じています。しかし、組織のある部門の責任者は、そのような戦術は利益の減少につながり、組織が生産する製品が競合他社の製品よりも品質が低いという印象を市場に与える可能性があると強く確信しています。この場合、彼と他のマネージャーとの間で対人的衝突が発生する可能性があります。

適切なパフォーマンスを確保し、組織に固有の規則や手順を遵守する必要がある場合、マネージャーの職務上の責任により、対人対立が発生する可能性があります。同時に、リーダーが部下の間で不評な厳しい決定を下した場合、グループはリーダーの決定に反対する可能性があります。

次のタイプの対人紛争が区別されます。

仕事の重要な目標を達成する際のニーズの遮断に対する攻撃的な反応としての対立。たとえば、従業員の観点から見ると不正確な生産上の問題の解決策、希少なリソースをめぐるマネージャー間の争い、マネージャー側の不当な報酬などです。これらすべての紛争は、労働関係の領域にのみ関係します。

生産活動に直接関係する個人的なニーズの遮断に対する攻撃的な反応としての紛争。このタイプの紛争には、欠員が 1 名ある場合に、特定のポジションに応募する従業員間でのタスクの「不公平な」配分による紛争などが含まれます。

グループまたは組織の文化規範へのコンプライアンスの監視に関連する対立は、従業員がグループの立場と異なる立場に就いたときに発生します。グループの規範パターンとは異なる規範パターンに従います。組織内の地位などに関連する規制要件を遵守していない。

組織内の生産プロセスに直接関係しない、組織の個々のメンバーの価値観、態度、方向性の不一致に関連する個人的な対立。

その理由が紛争発展の主な推進力となる。紛争の原因は参加者によって常に言及されており、この観点からすると、それは紛争に関与している組織の構成員自身の行動をいわば正当化するものであると同時に、感情的なエネルギーを紛争状況に絶え間なく供給する源（S.S.フロロフ）。

紛争の参加者は、ほとんどの場合、その原因を感情的に認識し、不公平、憤り、不満の感情を経験します（これは、紛争自体が感情的または非合理的になるという意味ではありません）。感情的な意味合いは、たとえ合理的な対立であっても、その過程の予測不可能性を決定し、多くの場合、その原因を理解して排除することはできません。

紛争が発生した場合、客観的側面と主観的側面の2つの側面が区別されます。紛争の出現における客観的な原則は、人々が置かれている複雑で矛盾した状況に関連しています。劣悪な労働条件、不明確な役割と責任の分割 - この種の問題は、潜在的に紛争が発生しやすいと考えられています。客観的に見て、緊張した状況が起こりやすい土壌です。人々がそのような状況に置かれた場合、その人の気分、性格、チーム内で確立された関係、そして相互理解と自制を求める私たちの呼びかけに関係なく、紛争が発生する可能性は非常に高くなります。特定の状況によって、私たちの願望や欲求を満たすために何らかの障害が生じることは珍しいことではありません。私たちはそれらの多くを自然で避けられないと考えて我慢しています。問題は、これらの障害が私たちに抗議を引き起こすときに始まります。決断間違っているように思われる、同僚の行動が受け入れられない、私たちの仕事の評価が間違っているなど。

紛争の始まりは、人が自分の視点を証明しようとし、自分の立場に有利な議論を行い、相手を説得しようとするという事実によるものです。この相手は誰ですか？特定の人物、または、それほど多くはありませんが、抗議活動を行っている人々のグループです。対応する決定を下したリーダー、仲間を失望させた従業員などです。相手はまた、紛争に参加した人物が、その「罪悪感」の程度に問題があるとはいえ、生じた状況の責任を負っている人物である可能性もあります。

組織内での競合状況の発生に影響を与える理由は次のとおりです。

物品とリソースの配布最大の組織であっても、リソースは常に限られています。経営者は、資材、人材、財務をどのように配分するかを決定する必要があります。さまざまなグループ組織の目標を最も効果的に達成するために。

個人または社会組織の重要性を評価する際に、威信で表現される社会的利益の分配。ソーシャルサポート.

H. 組織のメンバーの利益の相違または重複。この場合、関心は、個々の従業員の中に生じる最新の動機と見なされます。社会集団。動機の現実化は、真のニーズの出現の結果として起こります。たとえば、組織のある部門の従業員は、有望なプロジェクトを開発することで報酬が得られることを期待しています。同時に、組織の別の部門の従業員も、自分たちのプロジェクトが本番環境に受け入れられれば、多額の報酬を受け取ることを期待しています。さまざまな利益の衝突は、部門の1つのニーズの遮断、部門間の競争、そして攻撃の場合には紛争につながります。

さまざまな形状経済的および社会的不平等。組織、グループ、部門の個々のメンバー間の価値観（報酬、情報、権力、認識、名声など）の非常に不平等な配分は、紛争の基礎としてのみ機能すると言わなければなりません。不平等を理由とする紛争状況の発生と発展を引き起こす最も重要な点は、組織の構成員による報酬の分配の不当性と蔓延している不当性に対する認識であると考えられるべきである。社会関係（主に力関係 - 従属関係）。多くの場合、報酬の配分が完全に不平等になることさえあります（たとえば、マネージャーが報酬を受け取る場合）賃金部下の数倍の権限があり、部下には得られない利益を享受している）、また、部下に対して実質的に恣意的な権限を与えられているため、組織のメンバーはこの状態がごく自然なことであると考えており、組織のメンバーは、彼らの最も重要なニーズを満たしているので、対立状況は生まれません。

タスクの相互依存性。ある人またはグループがタスクを完了するために別の人またはグループに依存している場合には、常に紛争が発生する可能性があります。たとえば、製造部門のマネージャーは、部下の生産性が低いのは、修理部門が十分に迅速に機器を修理できないせいだと考えるかもしれません。保守管理者は、労働者が必要とする新しい労働者を雇用しなかったとして人事部門を非難するかもしれません。

考え方や価値観の違い。個人とグループの価値観は、組織のメンバーにとって異なる意味を持つ場合があります。したがって、面白くて有意義な仕事に価値があると考える従業員もいますが、何らかの形で報酬を受け取ることだけに焦点を当てている従業員もいます。価値観の違いは明らかです。共同活動紛争を引き起こす可能性があります。

相容れない価値観があり、その所有者はほとんど常に緊張を経験し、潜在的に攻撃的であり、潜在的な原因となっています。社会紛争組織内で。このような相容れない方向性には、活動を遂行する際の行動の自由と厳格で包括的な管理を重視することが含まれます。自分自身の強みを活かすこと、外部からの助けや介入などへの志向。

行動や人生経験の違い。人生経験、価値観、教育、年功、年齢、社会的特徴の違いにより、異なる部門の代表者間の相互理解と協力の度合いが低下します。

コミュニケーションが苦手。コミュニケーション不足は、紛争の原因でもあり結果でもあります。それは紛争の触媒として機能し、個人やグループが他者の視点から状況を理解することを妨げる可能性があります。

対立には、合理的なものと感情的なものがあります。これに応じて、競合管理は以下に基づいて区別されます。

紛争の原因と状況に対する対象を絞った影響。

ライバルの態度や価値観の変化。

紛争管理の組織的方法は、管理団体が組織単位および個人に的を絞った影響を与えることを特徴とし、これらの単位の構造、つながり、またはテクノロジーの変更に主な注意が払われます。このような影響力の目的は、紛争の相互作用を弱めること、または紛争を局所化することであり、多くの場合、紛争を完全に消滅させる（たとえば、協力への移行によって）。重要な点紛争を解決するための特定の組織的方法を選択するときは、紛争の性質 (合理的または感情的) とその原因を考慮する必要があります。組織的な紛争解決の主な方法は次のとおりです。

構造単位が、異なるが交差する目標を持つ多数の自律的なエンティティに意図的に分割される場合の、対立する当事者内でのサブグループの形成。この手法の意味は、紛争当事者の一方の結束を低下させることです。サブグループの形成が成功すると、各メンバーは自分自身を自分のサブグループとのみ同一視し、他のサブグループから分離されたサブグループのメンバーとして自分自身を認識するようになります。最終的に、これは紛争相互作用における目的意識の弱体化と、紛争へのサブグループメンバーの参加度の低下につながります。この対立管理方法は、管理部門と部下の間の対立の激しさを軽減するためによく使用されます。

物議を醸す問題を解決するために委員会が設立される場合、紛争当事者間で意思疎通を図り、紛争当事者を和解に導くよう設計された専門家評議会または独立グループの独立した管理要素の導入。紛争状況の特性 (原因の性質、重大度、期間) に応じて、そのような管理では次の目標を追求する場合があります。

紛争の臨界点を通過するまでの時間を遅らせ、その後、ライバルに対してより効果的な影響を与えることが可能になる。

独立グループのメンバーとすべての紛争当事者との間の交渉に基づく妥協点を模索する。

個々のグループおよび部門のリーダーまたは責任者の交代。紛争の相互作用を組織するリーダーの不在は、原則として、相手との関係での行動の調整の崩壊につながります。同時に、グループの一般メンバーは、紛争状況から離れるか、グループの利益を守ることができる新しいリーダーを探すことによって、自分たちの行動に新たな不確実性を排除したいという願望を持っています。この現象は、組織メンバーの行動に対する効果的な管理影響の基礎となる可能性があります。

組織のメンバーが、ある構造単位から別の構造単位に移動すること。この純粋に組織的な方法は、対立するグループの最も活発なメンバーを置き換えることで構成されます。ここで、動きの空間原理を考慮することが重要です。多くの場合、紛争の相互作用の激しさを軽減したり、紛争を完全に消滅させるためには、紛争当事者のメンバーを領土ベースで分割するだけで十分です。

仕事内容の変更。使用するこの方法利害の対立から仕事の実行、タスクを完了する際の目標の達成へと切り替わります。もちろん、この方法で紛争を消滅させることができることは非常にまれですが、その激しさは弱まり、紛争の臨界点は通過します。

他の会社と同様に、私たちの組織でも紛争が発生します。たとえば、2 つの具体的な競合状況を考えてみましょう。

1 つ目は、同僚 2 人の間で起こった対人関係の衝突です。それは個人的な性質のものであり、彼らの間の性格の不一致によって起こりました。この紛争は攻撃的な性質のものでした（相互敵意）。この矛盾を解決するには、それらを異なるオフィスの異なる種類の作業に分散する必要があります。彼らは一緒に働くことはないので、勤務時間中に彼らの間で衝突が起こることはありません。

2 番目の個人内の対立は、役割の対立を指し、同僚と上司の間で発生しました。上司は彼女の仕事に不満を持っていた。この対立を解決するには、従業員は自分の仕事に対処するか、この従業員の代わりを見つける必要があります。

紛争度の調査

1議論したがる76 54321 議論を避ける 2 反論を許さない口調で彼の議論に同調する 76 54321 彼の議論には申し訳なさそうな口調で応じる 3 熱心に反対すれば目標は達成できると信じている 76 54321 激しく反対したら負けると信じている4 他人が議論を理解していないという事実に注意を払わない7 654321 他人が議論を理解していないとわかると後悔する 5 物議を醸す問題は反対者の前では非難される 7654 321反対派のいないところで物議を醸す問題について話し合う6緊張した状況に陥っても恥ずかしがらない76543 21緊張した環境では気まずい感じがする7 論争では自分の性格を示す必要があると信じている76 54321 論争では自分の感情を示す必要はないと信じている 8 論争では譲歩しない 76 54321 争いごとを推測する 9 人は争いから簡単に抜け出せると信じている 76543 21人々は紛争から抜け出すのが難しいと信じている10それが爆発した場合、それなしにはやっていけないと彼は信じている765 4321 爆発するとすぐに罪悪感を感じる

データ評価:

私の答え ) - 32 ポイントを獲得し、チャート No.1 となりました。

テスト結果、私の葛藤度（同僚の答え ) - 40 ポイントが獲得されました、チャート No. 2。

結論: 私は衝突の度合いの平均点を獲得しました。これに基づいて、私は衝突する傾向がないと結論付けることができます。

日程その１。

日程その２。

結論

企業がその活動においてグループ構造を利用することにより、一般に次のような効果が得られます。前向きな効果。会社の目標によって決定された方向にグループが進むようなシステムの状態を達成する必要があります。グループで運営管理を行う場合には、常にチームの構成や各人の個人能力を考慮する必要があります。状況を予測し、起こり得る紛争を防止し、非公式のコミュニケーションチャネルとそこから得られる情報を利用して、動機と委任の適切なシステムを構築することはすべて、自分の管理下にあるグループが最大限の効率を達成することを望むマネージャーの主なタスクです。。グループの生活は動的なプロセスであり、変化や変容を追跡することによって生産性が向上したり、対立の程度が最小限に抑えられたりすることもあります。チームメンバーは一人の人に合わせる必要はありませんが、建設的な対話と合理的な妥協の能力を備えていなければなりません。

チームのメンバーの 1 人または別のグループの生活における心理的および社会心理学的側面を考慮することが非常に重要です。社会的役割.

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組織の管理システムのすべてのレベルのマネージャーは、チームの仕事の焦点、人材の選択、心理的環境、および企業活動のその他の側面を決定するのは彼であるため、指導者として機能します。

管理- 組織の目標を達成するために個人やグループに影響を与える能力。

リーダーの活動の最も重要な特徴の 1 つは、リーダーシップのスタイルです。

リーダーシップのスタイル- 部下に影響を与え、達成を促すための、部下に対するリーダーの行動。

マネージャーは、管理システムのリーダーおよび組織者です。グループやチームの活動の管理は、マネジメントとリーダーシップの形で行われます。これら 2 つの管理形態には一定の類似点があります。

最も一般的なリーダーシップ理論の 1 つは、 K・ルーウィンのリーダーシップ理論（1938年）。

彼女は 3 つのリーダーシップスタイルを挙げています。

権威主義的なリーダーシップスタイル - 厳格さ、厳格さ、指揮の統一、権力機能の蔓延、厳格な管理と規律、社会心理学的要因を無視した結果重視を特徴とする。
民主的なリーダーシップのスタイル - 団結力、信頼、部下への情報提供、自発性、創造性、自制心、意識、責任、励まし、透明性、結果だけでなくそれを達成する方法への方向性にも基づく。
リベラルリーダーシップスタイル - 要求の低さ、黙認、規律の欠如と厳格さ、リーダーの受動性と部下に対するコントロールの喪失によって特徴付けられ、部下に完全な行動の自由を与えます。

K. Lewin の研究は、パフォーマーに高いレベルの満足感をもたらすことができる管理スタイルを模索するための基礎を提供しました。

1961 年に一連のリーダーシップスタイルを提案した R. リッカートの著書におけるリーダーシップスタイルの研究には、かなりの注意が払われました。その極端な立場は、仕事中心のリーダーシップと人間中心のリーダーシップであり、他のすべてのタイプのリーダーシップ行動はその中間にあります。

リッカート理論によれば、リーダーシップには 4 つのスタイルがあるとされています。

搾取的権威主義者: リーダーは独裁者の明らかな特徴を持ち、部下を信頼せず、意思決定に部下をほとんど関与させず、自分でタスクを作成します。主な動機は恐怖と罰の脅威であり、報酬はランダムであり、相互作用は相互不信に基づいています。そして対立している。
パターナリズム的権威主義者: リーダーは、部下が意思決定に限定的に参加することを好意的に許可します。報酬は実際のものであり、罰は潜在的なものであり、どちらも従業員のモチベーションを高めるために使用されます。非公式組織は、正式な組織に部分的に反対します。
アドバイザリー: リーダーは戦略的な決定を下し、信頼を示して戦術的な決定を部下に委任します。意思決定プロセスに従業員を限定的に参加させることは、モチベーションを高めるために利用されます。非公式組織は、正式な組織と部分的にのみ異なります。
民主党リーダーシップのスタイルは完全な信頼によって特徴付けられ、組織の管理への従業員の広範な関与に基づいています。意思決定プロセスは統合されていますが、すべてのレベルに分散されています。コミュニケーションの流れは次のようなものだけではありません垂直方向、水平方向にも。公式組織と非公式組織は建設的に相互作用します。

R.リッカート氏は、モデル 1 を厳密に構造化された管理システムを備えたタスク指向、モデル 4 をチームワーク組織、合議制管理、一般管理に基づく関係指向と呼びました。 R.リッカートによれば、 最後のアプローチが最も効果的です.

管理スタイルの選択

経営スタイル- 部下に対するマネージャーの行動を表し、部下に影響を与え、その時点で必要なことを強制することができます。

管理スタイルは、特定の条件や状況の影響を受けて発展します。この点で、「一次元」のもの、つまり 1 つの要因によって条件付けされ、「多次元」、つまり「上司と部下」の関係を構築する際に、2 つ以上の状況を考慮するリーダーシップスタイル。

「一次元」の経営スタイル

マネージャーと部下の間の相互作用のパラメーター		民主的なスタイル管理	リベラルスタイル管理
意思決定テクニック	すべての問題を単独で解決する	意思決定をするときはチームと相談する	経営者の指示を待つか、部下に主導権を与える
決定事項を執行者に伝達する方法	命令、処分、命令	部下からの提案、依頼、承認	尋ねる、懇願する
責任の分散	完全にリーダーの手中にある	権限に従って	完全に出演者の手の中にあります
率先して取り組む姿勢	完全に抑制します	奨励し、大義のために使用する	主導権を部下に委ねる
	資格のある労働者を恐れ、解雇しようとする	企業と有能な労働者を選択する	人員選考には関与しません
知識に対する態度	彼は自分ですべてを知っていると信じている	常に学び、部下にも同じことを要求する	自分の知識を増やし、部下のこの特性を奨励します
コミュニケーションスタイル	厳密に形式的でコミュニケーションがとれず、距離を置く	フレンドリーでコミュニケーションが大好きで、積極的なコミュニケーションをとります	コミュニケーションが怖い、部下とのコミュニケーションは部下の自発性のみで行う、親しみやすいコミュニケーションを可能にします
部下との関係の性質	気分が不安定	スムーズ、フレンドリー、要求が厳しい	柔らかく、要求が少ない
規律に対する態度	堅苦しい、形式的な	合理的な規律を支持し、人々に対して差別化されたアプローチを実行する	ソフト、フォーマル
部下に対する道徳的影響に対する態度	罰が刺激の主な方法であると考えており、休日にのみ選ばれた人に報酬を与えます	常に異なる刺激を使用する	罰よりも報酬を頻繁に使用する

さまざまな「一元的」な経営スタイルを確立する前提となったのが、ダグラス・マクレガーの「X」理論と「Y」理論です。したがって、理論Xによれば、人は本質的に怠け者であり、機会があれば仕事を避けます。彼らには野心がまったく欠けているため、リーダーになることを好み、責任を負わず、権力者からの保護を求めます。人々を強制的に働かせるには、強制、完全な管理、そして罰の脅しを使う必要があります。しかし、マクレガー氏によれば、人々は生まれながらにそのような性質を持っているのではなく、困難な生活や労働条件のせいであり、それが良い方向に変化し始めたのは20世紀後半に入ってからのことだという。有利な条件下では、人は本当の自分になり、彼の行動は別の理論「Y」に反映されます。それによれば、そのような状況では、人々はその問題に対して責任を取る準備ができており、さらに、それを目指して努力することさえあります。会社の目標に関与している場合、彼らは創造性だけでなく、自治と自制のプロセスにも積極的に参加します。そして、そのような交わりは、

これは強制ではなく、設定された目標の達成に伴う報酬の機能です。民主的なスタイルを標榜するリーダーは、そのような従業員を頼りにしています。

「一次元」管理スタイルの特徴は、国内の研究者 E. スタロビンスキーによって示唆されました。

「多元的」な経営スタイル。「理論X」と「理論Y」

1960年、ダグラス・マクレガーは、人々がどのように管理されるべきかに関する意見の二極性についての見解を発表しました。『The Human Side of Enterprise』という本で提示された「理論X」と「理論Y」は、経営者の間で広く受け入れられています。

理論X

その人は最初は働くのが好きではなく、仕事を避けます。
組織の目標を達成するには、人は強制され、管理され、罰を受けると脅されなければなりません。
平均的な人は、導かれることを好み、責任を回避します。

理論Y

子どもにとって仕事は遊びと同じくらい自然なことです。
人は自治と自制を行使することができます。報酬とは、目標の達成に伴う結果です。
平均的な人は責任を負おうと努めます。

このようにして、管理について 2 つの考え方が形成されます。1 つは直接規制と厳格な管理につながる権威主義的な考え方であり、もう 1 つは権限と責任の委任を支持する民主主義的な考え方です。

これらの理論に基づいて、他の理論が開発されました。さまざまな組み合わせその上。欧米のビジネスでも人気 「マネジメントグリッド」理論、R.ブレイクとJ.ムートンによって開発されました。彼らは、労働活動は生産と人間との間の力の場で展開されると指摘した。最初の力線は、生産に対するマネージャーの態度を決定します。 2行目（縦）は、人に対するマネージャーの態度（願望、ニーズなどを考慮して労働条件を改善する）を決定します。

図に示されているさまざまなリーダーシップのスタイルを見てみましょう。 10.

図10。リーダーシップのスタイル

タイプ 1.1 - マネージャーは何も気にせず、解雇されないように働きます。このスタイルは純粋に理論的であると考えられています。
タイプ 9.1 は、管理者の唯一の目標が生産結果である厳格な管理スタイルです。
タイプ 1.9 - リベラルまたは受動的リーダーシップスタイル。この場合、リーダーは人間関係を重視します。
タイプ 5.5 は「管理グリッド」の真ん中にあります。このような妥協では、平均的な労働結果が達成され、急激な前進はあり得ません。同時に、このリーダーシップスタイルは安定性と対立のなさを促進します。
タイプ 9.9 が最も効果的であると考えられています。マネージャーは、部下が自己実現や自分の重要性を確認する機会が見つかるように、部下の仕事を構造化しようとします。生産目標は従業員と共同で決定します。

状況に応じたマーケティングの概念

普遍的なリーダーシップのスタイルを定義する試みは失敗に終わりました。その理由は... リーダーシップの有効性は、リーダーの管理スタイルだけでなく、多くの要因によって決まります。したがって、彼らは状況理論の枠組みの中で答えを探し始めました。状況に応じたアプローチの主なアイデアは、次のような仮定でした。 管理者の行動は状況に応じて異なるべきである.

状況に対するリーダーシップのスタイルの依存性を説明するモデルは 70 年代に提案されました。 T・ミッチェルそして R・ハウズ。それは基本的に基づいています モチベーション期待理論。実行者は、自分の努力と仕事の結果、および仕事の結果と報酬の間に関連性がある場合、組織の目標を達成しようと努めます。そこから個人的な利益が得られるのであれば。ミッチェルとハウスのモデルには以下が含まれます 4つのマネジメントスタイル:

従業員が自尊心とチームへの所属を強く求めるのであれば、「スタイル」 サポート".

従業員が自律性と独立性を追求する場合は、「」を使用する方がよいでしょう。 インストゥルメンタルこのスタイルは、生産のための組織的および技術的条件を作成することに焦点を当てたものと同様です。これは、部下が、特に自分に何も依存していない場合、できるだけ早くタスクを完了したいと考えており、何をどのように指示されるかを好むという事実によって説明されます。する必要があり、必要な労働条件を作成します。

部下が高い成果を目指して努力し、それを達成できると確信する「」を重視するスタイル参加部下の意思決定における「」は、経営活動において部下が自己実現を図る場面に最も当てはまります。同時に、管理者は部下と情報を共有し、その準備や意思決定の過程で部下のアイデアを広く活用する必要があります。

」を重視したスタイルもあります。成果」では、マネージャーが実行可能なタスクを実行者に設定するとき、作業に必要な条件を提供し、強制することなく自主的にタスクを完了することを期待します。

最も現代的なものの 1 つは、アメリカの科学者によって提案されたリーダーシップスタイルのモデルです。 V. ブルーマンそして F・イェットン。彼らは、状況、チームの特性、問題自体の特性に応じて、リーダーシップのスタイルに従ってマネージャーを 5 つのグループに分けました。

経営者自身が入手可能な情報に基づいて意思決定を行います。
上司は部下に問題の本質を伝え、意見を聞いて意思決定をします。
上司は部下に問題を提示し、部下から出た意見を集約し、それを踏まえて自らの意思決定を行います。
上司と部下がその問題について話し合い、その結果、共通の意見が生まれます。
リーダーは常にグループと協力し、作成者が誰であるかに関係なく、集団で決定を下すか、最善の決定を受け入れます。

「「スタイル」という言葉はギリシャ語に由来します。もともとは蝋板に文字を書くための棒を意味し、後に「手書き」の意味で使われるようになりました。したがって、リーダーシップのスタイルは、マネージャーの行動における一種の「手書き」であると考えることができます。」

「リーダーシップのスタイルは、一般的にスタイルの特定の形式と考えることができます。心理学におけるスタイルの研究は比較的若いため、一般に受け入れられているスタイルの定義はありません (A.V. Libin、1998)。最も一般的な定義このスタイルは、個人が世界と客観的かつ社会的に関わる方法に焦点を当てています。スタイルを特定の形式の生活活動に関連付けることができ、それはこの特定の活動における個人の属性になります。リビンは、スタイルを、社会的および客観的環境との相互作用の好ましい形式を通じて、個人の個人的な発現の安定した統合的なパターンとして定義します。スタイルに関する既存の考え方に共通しているのは、特定の環境条件における人間の行動と活動の安定性と完全性を重視することです。リーダーシップとマネジメントは特殊な形である専門的な活動、これらの形態の活動の対象者の社会心理学的特性の適応が必要です。この点において、個人的に決定された管理とリーダーシップの方法の安定した統合システムとして、専門的な管理活動のスタイルを形成する可能性は明らかです。」

「リーダーシップスタイル」という概念の登場そしてその研究はドイツの心理学者の名前と関連付けることができます K.レビン。リーダーシップスタイルの名前と数はさまざまですが、通常は次のような理由が考えられます。政治プロセス 20世紀の30年代から40年代に起こります。「古典的な実験は、K. レビンの指導の下で実施されました (1938 年)。 10代の子供たち（11～12歳の男の子）のグループが、大人の指導を受けて張り子でマスクを作りました。 3 つのグループのリーダー (子供たちの中から自発的に現れるリーダーではなく、大人のリーダー) が異なるリーダーシップスタイルを示し、実験者は 3 つのグループの有効性を比較しました。この実験により、次の 3 つの主要な管理/リーダーシップスタイルを特定することが可能になりました。

・権威主義的（指令的）。
· 民主的（合議制）。
· 寛容（寛容な、寛大な）。

リーダーシップスタイルとは、仕事の満足度を達成するためにリーダーが部下を管理する方法です。それぞれのスタイルを個別に検討し、その特徴を強調してみましょう。

権威主義的（指示的）リーダーシップスタイル。このスタイルは、権力の高度な集中化、意志の厳格な独裁、指揮の統一の優位性によって特徴付けられます。 リーダーの地位-グループの外では、彼は短く明確で事務的な命令を下し、口調は無愛想で、声は決定的です。部下の行動は厳しく管理され、上司は部下に自発性を発揮する機会を与えません。

権威主義的なスタイルは、従業員の物質的な動機だけでなく、マネージャーと部下の間の教育において大きな距離があることを前提としています。 ビジネスの利益は人々の利益よりもはるかに優先されます、コミュニケーションにおいて厳しさと無礼が蔓延している、チームの実際の状況と見通しを知っているのは監督だけであるため、監督への批判は受け入れられません更なる発展. すべての決定は個別に行われます、部下の意見は考慮されません。マネージャーは部下との関係において距離を保ち、仕事を遂行するために知っておくべき事実だけを部下に伝えます。 主な管理方法命令、懲罰、発言、叱責、さまざまな利益の剥奪です。

このスタイルに関しては、次の理論を使用できます。 ×ダグラス・マクレガーこの場合、管理者は労働意欲の要素として強制や懲罰などの指示的かつ厳格な管理方法を使用します。また、部下の自由と自主性も制限されます。一方、後者は平均的で怠け者で、可能な限り仕事をさぼり、野心的ではなく、責任を恐れ、自分自身が導かれることを望んでいます。組織の目標を達成するには上司からの圧力が必要であり、部下への厳しい管理や私的支配は避けられません。

マネージャーは目標を単純化し、より小さな目標に分割し、各部下に個別のタスクを割り当てるように努めます。これにより、目標の実行を管理しやすくなります。このような組織の階層構造は通常、非常に厳格であり、情報収集チャネルは明確かつ迅速に機能します。

権威主義的な経営スタイル 危機的状況（戦争、自然災害、社内の危機的状況）では正当であると考えられる決定を迅速に適用する必要がある場合。決定の迅速な実施とその確実な管理を保証するには、厳格な独裁が必要となる。

民主的（合議制）リーダーシップスタイルマネージャーと部下の間の権限、責任、イニシアチブの配分によって特徴付けられます。 リーダーの地位-グループ内で、彼は重要な制作上の問題について常にチームの意見を見つけ出し、合議で決定を下します。

スーパーバイザー 意図的に権力を分散させる, 自分の意志を押し付けず、自分の権限を可能な限り部下に委任することがほとんどです。コミュニケーションは、フレンドリーで礼儀正しく、同志のような口調で、要求、アドバイス、希望の形で行われます。必要な場合にのみ、マネージャーは命令を適用できます。 チーム内の規律は部下の意識だけで決まる、そして上司に対する恐怖ではありません。リーダーはすべてを知り、予測することはできないことを認識しているため、すべての行動は事前に計画されているわけではありませんが、チーム内で議論されます。彼の主な役割は、仕事の結果を調整し目立たないように管理することです。彼は、自分が責任を負う意思決定プロセスに部下を含めます。自制心は許されています。

マネージャーは、生産業務を遂行するために知っておくべき実際の状況について詳細に知らせます。このような組織では情報に自由にアクセスできます。また、リーダーはオープンで部下を信頼し、チームの利益のために個人の特権や権限を拒否します。 自発性を奨励する.

このスタイルに関連して使用できるのは、 ダグラス・マクレガーの理論Y、「仕事は自然なプロセスであり、自治と組織の任務と目標への関与により、経営陣と協力して新たな問題を創造的に解決することができます。」従業員は目標を考慮し、自制心と自制心を持ちます。会社の目標は、金銭的インセンティブと個人の成長の機会の提供を通じて、可能な限り最短の方法で達成されます。良い経験があれば、従業員は責任を恐れなくなります。

通常、民主的な管理スタイルは、出演者が自分たちのやっている仕事に精通しており、あらゆる側面から創造的にアプローチし、新しさを導入できる場合に使用されます。

パーミッシブ（寛容、リベラル）なリーダーシップスタイル。このスタイルの特徴は、チーム運営に監督が積極的に参加しないことです。 リーダーの地位-グループから離れて。労働者は各自の判断に任されており、基本的な生産タスクに関して独立した決定を完全に自由に行うことができます。マネージャーからの褒め言葉も責め言葉もほとんどありません。「チームの構築と人間関係の維持に重点を置く管理スタイルは、マネージャーが部下と必要なレベルの協力を確保するのに十分な権限を持っていない、マネージャーにとって中程度に有利な状況に最も適していますが、人間関係が良好であれば、一般的に人々は良好な関係を保ちます。彼らに求められていることをする傾向があります。このような状況下では、問題の組織面に焦点を当てると対立が生じる可能性があり、その結果、マネージャーの部下に対するただでさえ弱い影響力がさらに低下することになります。 人間関係を重視する逆に、影響力を高め、部下との関係を改善することができます。」

このスタイルのリーダーシップは、高い意識と共通の目的への献身的な姿勢に基づいており、行動に対する能力と責任は、マネージャーと事前に合意した上で従業員に移譲され、従業員が意思決定を行います。この権限委譲により、従業員の自主性がサポートされ、マネージャーは最終結果を事前に決定する仕事に必要な組織条件を作成するだけで、必要な情報を提供し、マネージャー自身は背景に消えていきます。したがって、 マネージャーはコンサルタントおよび専門家の役割を果たします、得られた結果を評価します。 このスタイルが有効かどうかは部下の願望に依存します、評価結果と報酬に関するマネージャー側の高い資格、献身性、公平性。同時に、部下が自分の可能性や創造的な能力を実現することで得られる内的な満足感に比べれば、賞罰は背景に残されたままです。

このリーダーシップスタイルは、チームが高度な資格を持つ専門家で構成され、創造的な仕事や個人的な仕事を行う場合に正当化されます。

「マネジメントの技術には、1 つまたは別のリーダーシップスタイルを柔軟に使用することが含まれており、リーダーがそのうちの 1 つを採用することは、特定のスタイルを使用することによるグループの有効性と関連している必要があります。

アレクセイ・カヴィロ

リーダーシップの有効性の次の要素および主な特徴は、リーダーが仕事で使用する管理スタイルです。リーダーシップのスタイルに関する研究は、心理学者によって半世紀以上にわたって行われてきました。
各マネージャーは、経営活動の過程において、それぞれ独自のスタイルで職務を遂行します。リーダーシップのスタイルは、リーダーが自分に割り当てられた任務を遂行するためにチームが自発的かつ創造的なアプローチを取るよう奨励する方法、および部下の活動の結果をどのようにコントロールするかによって表現されます。採用されたリーダーシップスタイルは、マネージャーの活動の質、効果的な管理活動を確保する能力の特徴として機能するだけでなく、チーム内に良好な関係と行動の発展を促進する特別な雰囲気を作り出すことができます。マネージャーが自分の権限を委任する程度、彼が行使する権限の種類、主に人間関係または主にタスクの達成に関心を持つことはすべて、そのマネージャーのリーダーシップスタイルを反映しています。
このスタイルは耐久性に優れており、頻繁に使用することでそれが現れます。さまざまなテクニック管理。しかし、スタイルは通常ダイナミズムによって特徴付けられるため、この安定性は相対的なものです。現在の状況に応じて適切に開発されたリーダーシップスタイルは、一見乗り越えられない障害を克服することができます。そして、それはシステムを予想外に高い結果に導くでしょう。リーダーシップのスタイルはほぼ決まっている個々の資質第一人者。しかし、その重要性にもかかわらず、性格特性は管理スタイルを形成する他の要素を排除するものではありません。これらのコンポーネントはスタイルの主観的な要素を構成しますが、スタイルには常に共通の客観的な基盤があります。
客観的に見て、リーダーがどのようなスタイルを選択するとしても、その選択は彼の行動の方法と方法を特徴付ける意識的な目標によって決まります。さらに、スタイルには他にも客観的な要素があります。これらには以下が含まれます: 制御パターン。特定の活動の詳細。管理者に対する統一の要件。出演者の社会的および心理的特性（年齢、性別、資格、職業、興味およびニーズなど）。管理階層レベル。上級マネージャーが使用する管理方法とテクニック。スタイルのこれらの客観的な構成要素は、リーダーの活動における組み合わせ、生産機能とチーム内の関係を調整する機能、その中で発展してきた伝統とコミュニケーション技術の性質、そしてそれによる仕事のスタイルを示しています。
あらゆる管理活動にも主観的な根拠があります。リーダーは何かを決定する前に、まず部下に影響を与えるためのあらゆる方法を頭の中で考え、状況に応じて自分の意見として最も適切なものを選択します。そして、リーダーの義務は定められているにもかかわらず、仕事内容, 仕事のスタイルには、リーダーのユニークな個性が刻印されています。リーダーのスタイルには彼の個人的な資質が現れますが、それはチームの特性やニーズに応じて多少異なります。強い衝撃スタイルは、リーダーの知性と文化、専門的および政治的訓練のレベル、性格特性と気質、リーダーの道徳的価値観、部下に気を配る能力、チームを率いる能力、仕事に対する情熱、欠点に対する不寛容、無関心の雰囲気を作り出します。
したがって、リーダーシップスタイルでは、一方ではその一般的な目的の根拠が区別され、他方では管理機能を実行するための特定のマネージャーに固有の方法と技術が区別されます。スタイルの客観的な要素は、リーダーシップ活動に対する社会的および経済的要件の全体によって決定されます。主観的な要素は、リーダーの性格特性によって特徴付けられます。しかし、スタイルがその客観的な根拠を明確に特定できない場合、リーダーの最も優れた資質であっても、組織の成功を確実にすることはできません。
リーダーシップのスタイルを特徴付ける主な要因は次のとおりです。

能力、効率、責任、個人的な資質、道徳、性格、気質などに関するマネージャーの要件。
システムの具体的な内容は、その目標と目的、管理構造と管理技術、管理機能です。
周囲の生産環境 - 生産の技術レベル、労働組織の形態、物的資源の提供など。
率いるチームの特徴は、その構造と準備のレベル、チーム内で育まれた人間関係の性質、伝統と価値観です。

ワークスタイルはマネージャーの活動を決定するだけでなく、システムの活動のあらゆる側面や部下に直接影響します。
したがって、各組織は、個人、目標、目的の独自の組み合わせを表しています。各マネージャーは、さまざまな能力を備えたユニークな個性を持っています。すべてのリーダーは、自分が実践するマネジメントスタイルの創造者です。しかし同時に、彼はスタイルがその特定の内容をどのように受け取るかに応じて、多くの客観的および主観的な条件や状況を考慮に入れます。スタイルはリーダーの世界観と信念を反映し、システム全体の結果を大きく決定するため、社会現象です。

人々を導き、共通の目標の利益のために鼓舞し、動機づける能力 - これらは真のリーダーに本来備わっている資質です。ほとんどの人は、マネージャーとリーダーの概念を混同することがよくあります。明らかに、すべてのマネージャーが部下に権限を適切に委任できる権威者であるわけではありません。順番に見ていきましょう。

組織におけるリーダーシップのスタイルとその種類

リーダーはあらゆるプロセスのイデオロギーの原動力ですが、その権限が役職の肩書とともに受け取った権力に直接関係していることはほとんどありません。むしろ、それはカリスマ性、説得力、提案力を備えたリーダーの内的資質の結果です。部下は割り当てられたタスクを熱心に実行し、プロセスに創造的で革新的なアイデアをもたらします。

結束力のある効果的なチームの形成における管理スタイルの役割を過大評価することは困難です。

企業におけるマネジメントスタイルの種類

管理スタイルには主に次の 3 つのタイプがあります。

権威主義的な、
民主的な、
リベラル。

注意！各タイプには長所と短所の両方があるため、スタイルの選択とその実現可能性の評価について慎重に検討する必要があります。

以下の表は、比較解析 3つのスタイル。

経営スタイル	権威主義者	民主党	リベラル
原則	すべての権限はマネージャーの手に集中します。目標とそれを達成するための方法は常にリーダーによって形成されます。コミュニケーションは上から下への指示に基づいて行われます。	権限は委任されていますが、主な権限はリーダーにあります。決定は集団での議論の結果として行われます。コミュニケーションは仕事のプロセスの標準であり、マネージャーは部下の意見に注意深く耳を傾けます。	マネージャーは自分の責任を完全に部下に転嫁します。グループは独自の裁量で決定を行います。コミュニケーションプロセスは水平的に構築されます。
長所	同社は、プロセスの実装に関する期限、アルゴリズム、ルールを厳格に遵守しており、結果は予測可能です。	スタッフのモチベーションを強化し、戦略的意思決定への従業員の個人的な参加を強化します。	創造的なアイデアを実現する機会。
マイナス	従業員個人の自発性や創造性の抑制。	それぞれの重要な決定がさまざまなレベルで議論されるため、重要な決定を下すための時間が増加します。	管理者側が適度なコントロールを導入しなければ、全損従業員の行動を会社の主な共通目標に結びつける。

表からわかるように、どのスタイルでも組織に利益をもたらすこともあれば、害を及ぼすこともあります。会社のコンセプトや活動の種類に応じて、リーダーシップのスタイルを賢明かつ思慮深く選択する必要があります。たとえば、リベラルは、ユニークで新鮮なアイデアを最大限に生み出す必要がある、広告業界やエンターテイメント業界に関連するクリエイティブ企業に最適です。高精度製品の製造に携わる組織では、権威主義的なスタイルと民主主義的なスタイルの組み合わせが好まれるべきです。 1 つ目は、規制、技術パラメータへの準拠、および製品の安定した品質を維持することを可能にします。 2 つ目は、イノベーションを導入し、プロモーションプロセスをうまく組織するのに役立ちます。

事実！管理においてスタイルを組み合わせて使用することは十分に可能です。特定のタイプのリーダーシップの普及の程度は、会社の戦略を完全に分析し、弱点や弱点を特定した後に確立される必要があります。強みガイドライン (SWOT 分析などを使用)。

組織文化とリーダーシップスタイルの関係

広い意味では、組織の文化は、プロセス参加者相互の行動、相互作用、影響の形成されたシステムとして理解されます。

会社に入社すると、従業員は一体の有機体として会社と関わり、個人として形成された社会の文化的特徴を全体的なプロセスに持ち込むだけでなく、会社の文化から追加の能力や特徴を個人として獲得します。全体。

組織内で適切な人間関係の文化を形成することは、会社の使命、モチベーションを高める方針、仕事の質、生産性、計画などに対する正しい姿勢を各チームメンバーの心の中に保持し、定着させるのに役立ちます。

企業文化とリーダーシップのスタイルの間には、否定できない関連性があります。リーダーの権威とカリスマ性により、文化形成の正しい方向性を定め、各従業員の行動を調整することができます。結局のところ、個人が対立者として行動し、不調和を生み出す可能性があります。やめることが必ずしも最善とは限りません。経営判断なぜなら、「反対派」の従業員は組織構造システムの非常に貴重な要素になる可能性があるからです。

重要！組織文化は、会社が機能上のどの時点に位置しているかを理解できるようにする条件付き座標系を形成します。これは、個人の目標と共通の集合的な目標を組み合わせて、単一の文化空間を形成するのに役立ちます。

リーダーは企業文化を利用して、特定のタイプのチームメンバーを惹きつけ、チーム内で好ましい行動を促すことができます。

会社の目標を達成できるかどうかは、文化と管理スタイルに大きく左右されます。

組織文化の内容とリーダーシップスタイルの調整におけるその役割

F. ハリスと R. モランによって特定された文化の 10 の有益な特徴を考えてみましょう。

自分自身と会社における自分の役割を受け入れること。人事問題に気を配る企業もあるが、感情的な助けそして外部の症状すべての人の経験を重視する人もいれば、自制心や従業員の内部問題の隠蔽を重視する人もいます。あらゆる人の問題に注意を払うことは、リベラルなスタイルの表れです。悪徳従業員は理由の有無にかかわらず、そのような「親切」を利用する可能性があるため、援助と「黙認」の間の境界線を越えないことが重要です。
コミュニケーションシステムとコミュニケーション言語。社内で形成されるコミュニケーションスタイル、専門用語、略語、ボディランゲージは、異なる地域、業界に属し、異なる機能を持つ企業に特有のものであり、企業の経営者はこれらの特徴を理解し、それらを考慮した対話を構築する必要があります。
社員の様子。たとえ会社に厳格な服装規定がないとしても、従業員の外見が会社のレベル、価値観、責任の程度に関する情報を世界に伝えることを覚えておく価値があります。
食習慣と伝統。ケータリング（食堂、ビュッフェ、ランチの支払い、職務に応じたテーブルの分割など）は、マネージャーとの関係を構築する際の特別なポイントです。
時間。時間は貴重な資源であるという認識を、各チームメンバーの意識に植え付ける必要があります。
集団的な関係。解決しなければならない対立の数はこれに依存するため、マネージャーは、性別、年齢、その他の種類の特性を考慮して、1 つの部門の部下を選択する必要があります。
規範と価値観。規範と行動規則は、例外なくすべてのチームメンバーに規定されなければなりません。
従業員の可能性を引き出す。仕事の質、それがどの程度意識的に行われるか、そして労働プロセスのすべての主要な質的特徴は、この点に依存します。
労働倫理。仕事を義務ではなく価値、仕事の最終結果への満足として扱う、物質的および非物質的動機の一連の尺度。
世界観の影響。経験豊富な経営者や人事マネージャーは、正義への信念の有無、リーダーの権威、公正な報酬など、企業文化のこの複雑で矛盾した点を無視しません。

事実。企業文化の 10 の主要な側面を考慮せずに、効果的な管理スタイルを選択することは不可能です。

どのレベルのマネージャーも、個人の尊重、公平性、無条件のリーダーシップに基づいて仕事を構築する必要があります。どのようなリーダーシップのスタイルが採用されるとしても、誠実さと尊厳を忘れることは許されません。

管理スタイルを改善する方法

注意！結果を紙に記録し、自分の感情と自分の立場の安定度を定期的に確認することは価値があります。

ヒントその2。自分の弱点をなくしましょう。部下はリーダーの内なる疑念や不安を察知し、手を緩め始めるかもしれません。

ヒントその3。専門スキルと専門知識のレベルを継続的に向上させます。知性の力は最も権威があり、信頼できるものです。

ヒントその4。部下とチームとして働く準備をしましょう。チームを単一の有機体として評価し、各人が独自の機能を実行するようにする必要があります。

ヒントその5。従業員が会社内での自分の価値を理解できるように、チームの問題に対して十分な敬意と共感を示します。

ヒントその6。どのような制限によって管理機能の正常な実行が妨げられるかを分析し、段階的に制限を排除します。

ヒントその7。部下とのコミュニケーションを改善します。コミュニケーションがなければ、効果的なリーダーシップは不可能です。

覚えて！「友情」レベルに移行する必要はありません。チームのパートナーシップと相互尊重を達成するだけで十分です。

ヒントその8。部下からの批判には注意してください。不満は無視すべきではありません。これにより、信頼性が損なわれたり、重大な間違いが見逃されたりする可能性があります。

ヒントその9。グループでの経験を積みます。共同の可能性は彼らが想像しているよりはるかに広く、それを個人と企業の成功のために活用する価値があることを同僚に明確にしてください。

実際の企業におけるリーダーシップのスタイルは、形式的なタイプに厳密に分けられるべきではなく、スタイルを組み合わせ、革新性と個人的な経験を導入する必要があります。リーダーが権威主義的な権力と極端な自由主義の間のバランスを維持でき、プロセスに個人的なカリスマ性をもたらし、上記のアドバイスの少なくとも一部に従うことができれば、どの業界の企業でも働くのがずっと楽しくなるでしょう。共通の目標に向かって、自分自身と自分のタスクに精力的に取り組みます。

管理スタイルの別の分類と 4 つのタイプの従業員との相互作用に関するビデオ

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