財務活動。営業レバレッジの見積り

財務管理高い財務結果を達成し、効率を高めることを目的とした一連の措置、一連の戦略および手法です。金融システム一般的に。

この用語にはいくつかの段階があります。

国家の財政管理。
- 企業の財務管理。
- 個人の財務管理。

財務管理次の 2 つの主な側面があります。

- 投資。ここでの主な質問は、「資金をどこにいくら投資するか?」です。

- 金融: 「特定の投資を行うための資金はどこで入手できますか?」

財務管理目標

有能な財務管理が成功の 90% を占めます。ここで重要なことは、目標を決めることです。

1. 一定期間（通常は1年）にわたる収入の増加。財務管理は（構造に関係なく）利益の増加を目指す必要があります。次に、収入は次の 2 つの主な側面を考慮して形成されます。

会社の効率（その経済活動);
- 開発戦略の明確な実施。

企業の追加収入は経営者の利益レベルの向上に役立ちます。その結果、この構造のさらなる開発に関心が集まっています。この場合、主なタスクは、会社の特定の製品（サービス）の製造および販売中に発生したコストを正確に考慮することです。このルールを「発生主義」といいます。これを厳密に遵守すれば、製品の収益性レベルの向上と、会社の現在のリソースの使用効率の向上が期待できます。

2. 株価の上昇。もう一つの目標は、企業価値を高めることです。貴重な論文おお。それらの株式会社株式 () が証券取引所で取引されている場合、簡単な式を使用して自社を評価できます。 (多くの人が考えているように、株式の額面価格ではなく、市場価値) に株式の総数が掛けられます。最終的な結果は純資産の価値であり、同時に企業自体の価格です。

一方、株主にとっては、証券を（配当の形で）受け取るだけでなく、発行体の成長を見ることも重要です。彼は、事業がうまく発展すればするほど、将来的に株を売ってより多くの利益を得ることができることをよく知っています。

3. ソルベンシー（流動性）の保証。企業だけが財務管理を行うわけではありません。資金の流入と流出を制御し、規制することが重要です。以下の点に特に注意が払われます。

売掛金のタイミングを監視する。
- 企業の支払能力の評価。
- 義務を適時に返済する。
- 投資活動を実行する会社の能力の管理。
- 流通からの資金の引き出しの制御（高レベルの担保を維持するために必要な場合）。

財務管理機能

財務管理の主な機能は次のとおりです。

- 財務予測。金融リーダーには評価の機会があります一般的な状態企業の財源、その状況と見通し。同時に、予測は常に、よりグローバルな文書である財務計画を作成する前の最初の段階です。

- 。経営の主な仕事は、必要な情報を収集し、最適化し、得られたデータに基づいて意思決定を行うことです。正しい解決策。この機能を使用すると、最も困難な状況でも脱出する方法を見つけることができます。

- 状態監視お金 そしてその会計は、制御チェーン全体におけるフィードバックリンクとして機能します。主な任務は、金融利用の規則、規制、見通しに関する情報を提供することと、既存の法律の厳格な遵守です。

- 運転資本規制より迅速な対応に役立ちます困難な状況そして受け入れます正しい決断。運用上の規制は、目標の方向性を変更し、現在のリソースを再配分する機会を提供します。州レベルでは財政管理は財務省が担当し、企業レベルでは関連する金融サービスが担当します。

- 財源計画これは、システムのパラメーター、資本源とその量、資金の使い方、赤字のレベル、潜在的な利益と費用の明確な定義を意味します。

財務管理機関

各企業のトップにとっての主な仕事の 1 つは、金融部門の仕事を組織し、それぞれの場所に優れた専門家を任命することです。原則として、会社の財務の管理と組織化は、独自のマネージャーが率いる特別に設立された部門の仕事です。会社の構造と範囲に応じて、そのようなマネージャーのタスクと責任範囲は異なる場合があります。ほとんどの場合、財務管理者の義務は次のように構成されます。

財務ディレクターは会社の予算を計画し、その分析を行う責任があります。

- 主任会計士は企業資本の監視と会計の責任を負います。

ゼネラルディレクターはゼネラルディレクターの機能を引き継ぎます。財務管理、また組織の機能を割り当てます。

権力分掌にもかかわらず、組織は財務活動– これはすべての構造の任務です。したがって、誰もが責任を負います。

世界の実践では、わずかに異なるアプローチが機能します。財務上の主要な「スレッド」は、会計サービスを含む財務ディレクターの手に委ねられるべきであると考えられています。しかしロシアでは原則として会計責任者は総局長の直属である。

さらに階層を下ると、財務構造全体の効果的な管理に貢献する追加の部門が作成されます。将来的には、各部門が会計士または財務マネージャーに直接従属する可能性があります。同時に、企業は業務がどのような構造で実行されるか、金融サービスや部門の従属レベルがどの程度になるかを独自に決定できます。

ほとんどの場合、責任の分割は次のように行われます。

1. 最高経営責任者（CEO）金融サービスの業務を組織し、財務マネージャーを役職に任命（または解任）し、会社の財務活動を管理し、財務管理のタスクと目標を設定します。さらに、ゼネラルディレクターは財務部門の作業の組織化に参加し、適時に提出する責任を負います。税務申告、そしてその設計の正確さ。

2. 財務ディレクター財務予測と計画のタスクを引き受け、財務分析を実行し、有価証券の配当金額を決定し、一般的な分析企業（金融分野）では、必要なリソースを入手する方法を決定し、資本（借入）資金を管理し、流動性を管理し、現在の問題を解決するための具体的な財務上の決定を下します。
同時に、財務ディレクターは投資、在庫、外国為替取引および有価証券を管理し、リスク保険を扱い、会社の財務部門の業務を組織します。

3. 主任会計士は次のタスクを実行します - 経費の分析と
会社の収益を把握し、会計および経費の記録を維持し、必要な情報を収集して財務報告書を作成し、納税の適時性を監視し、短い間隔で支払いを実行します。

財務管理の不可欠な部分としての会社報告書

どの企業も財務記録を維持し、貸借対照表、資本変動計算書、損益計算書、資本フロー計算書などの報告書を作成します。その上、財務諸表監査報告書（報告書が現実とどの程度一致しているかを示す）や、使用された会計方法に関する説明文によって補足される場合があります。

主なレポート機能には次のものがあります。

1. 会社残高会社の立場に関する完全な情報が提供され、次のことが可能になります。

会社の現在の財務状況を判断します。
- 資本源の構造を評価する。
- ビジネス活動の現実的な評価を行う。
- 収益性とリソースの効率性を示す。
- 現在利用可能な資産を評価します。

2. 構造の運営に関係のない既存の収入と支出を考慮して、企業の資金総額がどのように変化するかを評価できます。レポートの主なタスクは、の資金残高を調整することです。この目標は、支払われた配当金に加え、投資と固定資本の再評価額の合計を差し引くことで達成されます。最後のアクションは、証券の追加発行と、選択した期間の収入の追加です。

このようなレポートの主な目的は次のとおりです。

会社の株式資本の変化の評価;
- 選択した配当額の正確性を確認する、
- 利益分配に関連した企業の活動を評価する（これには、どの基金の創設に特別な注意が払われるか、また配当がどのように支払われるかが考慮されます）。
- 株式プレミアムの受領と資金の再評価による会社の資金量の変化の評価。

3. 会社の財務状況がどのように変化しているかについての情報を提供します。このような文書の目的は次のとおりです。

会社の形成能力を評価する。
- 投資、運営、財務などの構造の主な活動を評価する。
- 会社の実際のニーズと不足している資金の額を判断します。

財務管理における会計

会社の活動を管理するには、次の 3 つの主な種類の会計が使用されます。

- 管理的な。これは、企業活動に関する内部会計および情報処理のシステムです。さまざまなレベルのマネージャー向けにコンパイルします。レポートのデータに基づいて、会社全体の効率性と最適化のためのさらなるステップについての決定が行われます。

- 金融。このタイプの会計は次に従って実行されます。厳しい規則。主な目的は、データを収集し、会社の外部ユーザーに提供することです。すべての操作は、ロシア連邦の PBU の要件を考慮して実行されます。

- 税。この場合の主な作業は、会社の課税標準と納税義務を決定することです。ここでは、すべての計算はロシア連邦の税法を考慮して実行されます。

財務管理の評価

同社の財務管理モデルには、財務、排出量、配当および投資方針、証券管理、意思決定構造など、いくつかの主要な側面が含まれています。
管理の有効性を評価する場合、評価の方法論と対象、および管理対象の機能と有効性の基準を強調する必要があります。

評価の主な目的と有効性の指標には次のものがあります。

1.運転資本と資本管理。収益性、資本生産性、運用資産の耐用年数の延長、生産コストの削減、高品質の計算方法の使用が特徴です。

国民経済の財政の構造と分類。

ウクライナの金融分野は 2 つのレベルをカバーします。

1. 一般的な国家財政。要素 (あらゆるレベルの国家予算と国家予算外基金) で構成されます。

2. 以下から構成される個別の経済主体の財政。

企業金融、公的機関金融、金融仲介金融

国家の財政システムにおける決定的な地位は企業の財政によって占められており、それは国家の財源の大部分がここで形成されているからである。

財務構造国民経済は次のように分類できます。

1.産地別：

1.物質生産領域の財政:

物質的な富を生み出す産業の金融:工業、農業、建設の金融。

製品を消費者に届ける産業の金融: 運輸、貿易、通信の金融)。

2.非生産部門の財政:

教育金融、

医療金融、

文化の金融、

サイエンス・ファイナンス、

財務管理、

防衛財政。

2.所有形態別:

財務PE、

集団企業の財務、

家計パートナーシップ、

公共事業金融、

国営企業の財務。

3.経済的売上高の対象別:

中小企業金融、

金融媒体、

大企業の金融

4.統合レベル別:

1. 協会に含まれない企業の財務、

2. 協会の財政:

協会の財政、

企業金融、

協会の財政、

グループ財務、

業界別、地域別などの他の団体の財務

多国籍企業の金融。

エンタープライズファイナンスの概念とその特徴。

企業金融とは、お金の移動の結果として生じる経済的な金融関係であり、それに基づいてさまざまな金融資金が企業で活動します。

特徴的な機能:

金融の多様性関係（生産、流通、交換、蓄積、消費）

拡大再生産に焦点を当てます。

物質生産の分野における企業の財政は、国家の金融システム全体の物質的基盤である。なぜなら、ここで生み出された財源は、分配と再分配の後、他の部門で貨幣形態を形成するために使用されるからである。国家システム;

企業の財務には潜在的な活動があり、経済のあらゆる側面に影響を及ぼす幅広い機会があります。

財務関係.

金融関係とは、国家、企業（組織、機関）、国民のニーズを満たすための資金の形成、分配、使用に関連するエンティティ間の経済関係です。金銭関係の性質と内容は、金銭関係の性質によって決まります。

企業金融は、一般的な金融関係システムの一部であり、国民経済の部門における企業の所得の形成、分配、使用のプロセスを反映しています。

財務関係は次の主なグループに分類できます。

1. 他の独立事業体との関係様々な形態収益の生成と分配、および非営業取引の実行を目的として生じる財産。

2. 独立した経済主体と社会との関係個人株式、債券、その他の証券を通じて。

3. 企業関係として法人そしてスタッフ。

4. に基づく関係労働関係、企業内。

5. 親会社（持株会社）とその子会社および支店との関係。

6. 企業と予算との関係予算外資金、税金や義務料金を支払う際の財政（税務）当局も同様です。

7. 企業と金融機関および信用機関（銀行、投資会社、ファンド）との関係。

企業の財務活動の目的。

あらゆるビジネス活動は、利益を上げること、より正確には利益を最大化することを目的としています。

会社の財務管理を成功させるには、財務目標の体系を作成する必要があります。主な目標は次のとおりです。

競争環境における企業の生き残り、

破産や大規模な財政破綻を回避し、

競合他社との戦いにおけるリーダーシップ、

企業の「価格」を最大化し、

企業の経済的可能性の許容可能な成長率、

生産量と販売量の増加、

利益の最大化、

コストを最小限に抑え、

収益活動の確保等

特定の目標の優先順位は、ビジネス組織の既存の理論の枠組み内では異なる方法で説明されます。

最も一般的な主張は、企業はその所有者に最大の収入を提供するような方法で運営されるべきであるというものです（利益最大化理論）。これは通常、収益性の高い業務、利益の増加、コストの削減に関連しています。この結論は明らかですか？伝統的な経済モデルの枠内では、企業は利益を最大化するために存在すると想定されます（通常、利益については一時的ではなく長期的な受け取りの観点から話していると想定されます）。しかし、さまざまな種類の生産の収益性は大幅に異なる可能性がありますが、それにもかかわらず、すべてのビジネスマンが自分たちのビジネスをより収益性の高いものに同時に変更したいという願望を引き起こすわけではありません。このアプローチは、製造製品の非常に一般的な価格設定システム、つまりコストにメーカーに適したある種のプレミアムも基づいています。

他の研究者は、企業とその経営陣の活動は、生産量と販売量を増やしたいという欲求に基づいていると示唆しています。これは、多くの経営者が自分の立場（給与、地位、社会的地位）を収益性よりも会社の規模で擬人化しているという事実によって正当化されます。

でここ数年富最大化理論はますます広まりつつあります。この理論の開発者は、利益、収益性、生産量などの既存の基準がいずれも当てはまらないという前提から進めました。 – 行われた財務上の決定の有効性に関する一般的な基準として考慮することはできません。この基準は次のことを行う必要があります。

企業経営者の収入予測に基づいて、

合理的、明確、正確であること、

採用プロセスのあらゆる側面を受け入れる経営上の意思決定、資金源の探索、投資自体、収入（配当）の分配を含みます。

これらの条件は最大化基準によって最もよく満たされると考えられています。資本、つまり会社の普通株式の市場価格です。投資家の観点から見ると、このアプローチは、会社の所有者の資産を増やすことは、経常利益の増加ではなく、不動産の市場価格の上昇にあるという前提に基づいています。したがって、将来の株価の成長を確実にする財務上の決定は、所有者または経営陣によって行われなければなりません。

この基準を実際に実装するかどうかも、必ずしも明らかではありません。まず、将来の収入、支出、キャッシュフロー、およびそれらに関連するリスクの確率的推定に基づいています。第二に、すべての企業が金融アナリストによって明確に理解できる市場価格を持っているわけではありません。特に、企業が取引所に株式を上場していない場合、市場価格を決定することは困難です。第三に、この基準は、会社が所有者に最大の利益を得る以外の目標を持っている場合には適用されません。たとえば、慈善活動やその他の社会問題が優先されます。

分配された利益または融資額。非財務的な目標には次のようなものがあります。

企業従業員の幸福を改善する。

労働条件と環境の改善。

製品とサービスの品質の向上。

企業は、非財務目標に対応する形で財務目標を策定する必要があります。

所有者と参加者の原則はある程度相互依存しています。企業が株主に十分な利益を生み出せなければ、事業を拡大するための追加の自己資本にアクセスできなくなります。何らかの理由で企業が高い利益を上げられないと、借入資金を調達してその利益を再投資に回すことができなくなります。企業の参加者のニーズを満たすのに十分なリソースがありません。したがって、企業の発展には利益が不可欠です。高い利益を上げることは参加者の原則に適合しますが、他の参加者に損害を与えて利益を最大化することはこの原則に適合しません。

キャッシュフローに関しては、所有者と参加者の原則は相互に依存しています。企業に十分なキャッシュフローがない場合、株主に配当を支払うことができず、投資に対する価値を提供することができず、事業の成長と拡大のための追加の自己資本への企業のアクセスが制限される可能性があります。また、キャッシュフローが不十分なため、企業を自由に誘致することができなくなります。借入資本, 債務を適時に返済する（利息の支払いとローンの元金の返済）ことができなくなり、再投資のための財源がなくなるからです。

利益がなければ、活動への参加者への寄付はありません。

参加者の中には利益が確定する前に企業の取り分を受け取る人もいる（例えば、企業の従業員が賃金を受け取る、融資の利子が振り込まれる銀行など）という事実により、「生み出された付加価値」という用語を使用する方が適切であると考えられます。単なる「利益」ではありません。

付加価値とは、企業活動の中で生み出される価値のことです。付加価値は、販売額から購入した商品やサービスのコストを差し引いて計算されます。テーブル内図 2.1 は、簡略化された付加価値レポートの例を示しています。

表2.1。 VN 年次付加価値レポート

2009年12月31日現在

付加価値は支払われることを目的としている賃金福利厚生、税金、配当だけでなく、会社の将来の成長も保証します。参加者の観点から見ると、企業が生み出す付加価値を高めることによって、（付加価値の分配割合を一定に保ちながら）企業から受け取る自分の取り分を増やすことができます。

財務目標の詳細については、次を参照してください。

企業の財務政策の目標。財務戦略と戦術の関係
126.企業の財務戦略、その目標と目的、財務計画におけるそれらの実行方法
16.1. 財務管理の内容と企業管理システムにおけるその位置。財務管理の目標と目的

組織の財務活動は、作業プロセスに資金を提供することを目的とした一連の方法、ツール、戦略であり、結果にプラスの影響を与えます。つまり総合経営ですキャッシュフロー企業内で。

主な目標:

組織の経済部門およびその他の部門へのタイムリーな資金供給。
組織に資金の流れを呼び込むこと、つまり資本を拡大することを目的とした活動。
誰かへの借金の分析、適時の返済、ローンやスポンサーとの協力。
組織が追求する特定の目的に必要な場合、利用可能な財源を使用する。
組織の資金の不必要な支出を防ぐために、財源を支出する実現可能性の分析。

組織の財務活動には次のものが含まれます。

組織の認可資本の創設。
企業における授権資本の正しい配分。
プールされた財源の使用さまざまな分野組織の活動。
生産ニーズをカバーするために組織の中核活動からの資金を分配する活動。
予算への財政的貢献。
組織の所有者への支払いの発生。
組織の資産を増やすための複数回の資金の寄付。
組織の予備財源を創出する活動。
従業員への支払いと従業員の社会的保護を確保するための財源の創設。
組織の活動からの利益として受け取った追加の財源の管理。
必要が生じた場合には、組織の財務リソースの内部動向を管理します。これは、たとえば、企業が他の企業と合併したり、何らかの協会、グループ、関係団体などのメンバーになった場合に必要となる場合があります。

企業の経済活動: 目標と効率性の評価

組織の財務活動の 3 つの主要分野

1. 財務予測と計画

ビジネスにおいては、組織の財務および経済活動の計画を立てる必要があります。 2 段階でコンパイルされます。最初の段階では、専門家は、機能している企業が仮定としてどれだけの利益をもたらすかを予測します。リスク、困難、季節的要素が考慮されます。ニッチによっては、他の要素も際立ちます。最終的には、組織の将来の財務経済活動について、現実に近い一定のイメージが得られます。次に、受け取った情報に基づいて、市場、経済環境、需要、税金などのあらゆる状況を考慮して計画自体が作成されます。

2. 生産および経済活動の管理と分析

組織の活動およびその直接管理による財務結果を分析することにより、多くの経済的リスクを回避することができます。分析と管理を組み合わせることで、優れた経営者はさまざまな状況に正しく対応し、利用可能な資金を引き寄せ、組織活動の最も収益性の高い分野に賭け、信頼性の低い業界の売上高を減らすことができます。

もちろん、組織の財務活動を監視することは、普遍的な手法ではありません。各企業は、個別の指標に基づいて独自の手法を開発する必要があります。実際のところ、ビジネスの多くの分野では、一般化や抽象的な見方が許容されません。この特定のケースでは、組織の財務活動の状態に直接影響を与える要因を正確に考慮する必要があります。

3. 運営、現在の金融および経済活動

金融活動に従事する組織は、支払能力を確保し、生産を継続するための十分なリソースを確保し、事業創設の目的である収入を得るためにこれを行います。

組織の財務活動の最も一般的なタイプは次のとおりです。

最終消費者との協業を目的とした組織の財務活動の分析（収入評価、予測、需要レベルの調査など）。
組織の活動に使用される製品および材料のサプライヤーへの支払い。
税金の支払いや予算へのその他の支払いに財源を投入するなど。
組織の従業員への賃金の支払い。
財源を融資とその利子に振り向ける。
他の目的での組織への金銭的支払い。

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組織の財務活動はどのような目標を達成することを目指していますか?

外部および財務計画組織の活動とは、特定の金銭取引、その分析と制御の結果として企業が達成したい特定の経済的およびその他の結果です。で必須組織の活動に関する外部結果および財務結果を取得する期限が定められています。この場合、中間目標を設定し、そのタイプを考慮することができます。

組織の財務経済活動のこの種の結果はどのようなものになるでしょうか? 通常、それらには経済外と経済内 (または単に「経済的」) の 2 つがあります。両方のタイプを詳細に分析し、それらが何であるか、組織の財務活動においてどのような役割を果たしているかを説明してみましょう。

組織の財務活動の経済目標- これは、会社の価値の増加、または会社が近い将来に達成できるその他の財務結果です。

非経済的な目標 組織の財務活動- これは企業の資金と関係のないその他すべてです。これには倍率が含まれる場合があります。社会的地位企業、市場における影響力、ブランド認知度、顧客数、パートナーになりたい組織の増加、新しい販売代理店やサプライヤーとの協力など。

いずれの場合も、組織の財務活動の目標は、企業が市場、社会、顧客間で果たす特定の状況、概念、役割に依存するため、厳密に個別のものです。これらおよびその他の要因に基づいて、各マネージャーは組織が財務活動の結果として何を達成しようとしているかを独自に決定します。最大限の資金を集めることがより重要な企業もあれば、大企業との協力に興味を持っている企業もあれば、利益を上げて売却するために企業の価値を高めようとさえしている企業もいます。組織の財務活動の目的に応じて、その方法が選択されます。

従業員の内部価値観が組織の財務活動の有効性に影響を与えることが多いことに注意してください。全員ではありませんが、一般のパフォーマーと同じように仕事をするだけでなく、全員にとって有益な結果を達成するためには、一部のメンバーが共通の見解を共有する必要があります。すべての従業員が組織の財務活動の目的を理解し、そのために努力していることを保証する必要はありませんが、最も責任のある立場にある人々は、リーダーの願望を明確に理解し、理解し、承認する必要があります。これが、結果を保証する調整された作業を達成する唯一の方法です。

財務活動を組織するどの方法を選択する必要がありますか?

組織の財務活動は、次の手段によって実現できます。

商業決済。
非営利活動。
融資の見積もり。

それらはすべて独自の仕様を持っており、組織の財務活動の評価、その実装のためのリソースと関連コストの選択、実行された作業の結果の確認に関して、異なるアプローチを持っています。

商用計算 -これは組織の財務活動を実行するための優先的な方法です . ここでは企業の内部資本が非常に重要です。経費のほとんどをカバーしてくれます。このアプローチにおける他のすべての財源は、主なものへの追加としてのみ機能します。組織の活動による財務結果の肯定的な評価は、内部リソースが適切に使用され、費用対効果の高いメカニズムが引き付けられ、その使用についてよく考えられた戦略が使用されている場合にのみ可能です。組織の利益を動員し、増加させることに重点が置かれています。

非営利活動- これは、前の方法とよく似た、組織の財務活動を実行する別の方法です。根本的な違いは目標にあります。非営利活動は、その名前が示すように、利益を上げることを目的としていませんが、他の理由で存在します。例としては、人々にサービスや商品を使用する機会を提供することを優先する、社会、慈善活動、または経済分野の組織が挙げられます。これが実現できるのは、低価格。このようなアプローチは、金融活動が利益を上げることを目的としている企業にとっては不採算であろうが、問題のカテゴリーの企業は、スポンサーからの寄付や慈善家からの収益など、別の手段で存在している。

融資額の目安- これは、組織の財務活動を実行する 3 番目の方法です。消去法によれば、ここで考えられる唯一の財源は外部からであることはすでに明らかです。実際、これらの企業への資金の流れはさまざまな方向から流れています。最も顕著な例はこれです予算組織。もちろん、あらゆる種類の資金が存在するため、問題はそれらに限定されません。さまざまなキャラクター。それらは、ほとんどの場合、特定の社会的使命を負っているそのような企業の資金源になります。このタイプ組織の財務活動は自給自足ではなく、返済や利益を上げることができないため、無料でサービスや商品を提供することが特徴です。原則として、予算資金を犠牲にして国民にサービスを提供する政府機関がこのカテゴリーに分類されます。しかし、その多くが土地の賃貸などの収益活動に従事しているため、すべての自治体組織が財政的に将来性がないわけではないことを考慮する価値があります。

財務部門は企業の効率性を測る「リトマス試験紙」である

組織の財務活動はどのように管理されていますか?

組織の財務活動の管理と見直しは、さまざまな従業員の肩にかかっています。その中で、マネージャー自身と会計主任について言及する必要があります。より大きな組織は、この分野を担当する財務ディレクターのポジションを導入することを好みます。責任の程度、人員、資金の回転状況によっては、会計部門とは別に活動を行う財務部門全体を組織するという問題が生じる可能性があります。メインスタッフ以外の専門家を雇用することも可能です。

一部の組織では、財務活動の実施をさらに進め、さまざまな財務リソース (たとえば、入金および出金、戦略的、現行など) を扱う部門を割り当てています。

組織の財務活動を実行するには、最初に法定基金を組織する必要があり、その枠組み内で特定のタスクにどのようなリソースが費やされるかを事前に決定します。このような基金を設立する方法は非常に異なる場合があります。創設者の資金を犠牲にして作成され、そのお金が組織の信用で受け取られることが起こります。予算基金によって活動が賄われている企業もあります。

組織の財務活動の過程で、資金はあらかじめ決められた方向に振り向けられるだけでなく、当初用意されていなかった経費にも使われることが想定されます。理論と実践は常に不平等であり、すべてを予測することは不可能であるため、組織のあらゆる活動には適応と調整が必要であるという事実から、これは明らかなプロセスです。

組織の財務活動を実行する人（ディレクター、会計士、財務部門）は、次の主なタスクを自分自身に設定する必要があります。

財源の割合を決定します。他の種類組織の活動。
すべての経営陣および執行部の利益を考慮して、組織の財務戦略を策定します。
潜在的な欠点を特定して排除するために、組織の財務実績の指標システムを定期的に分析します。

したがって、タスクのリストは非常に多岐にわたり、資金調達だけでなく、組織の財務活動の完全な監査にも限定されることは明らかです。これらすべての手続きから得られた結果に基づいて、企業全体の運命を決定する重要な問題が決定されます。したがって、組織の財務活動の分析を無視することはできず、現状の予測や評価に誤りがあると、将来に重大な困難を引き起こす可能性があります。

組織の財務活動の品質に責任を負う従業員または部門の役割は、過大評価することはできません。もちろん、企業の仕事はそれだけに限定されるものではありません。成功したビジネス例外の形でのみ可能です。

責任のある従業員によって実行される、組織の財務活動に関連するタスク。一般的な見解次のリストにまとめることができます。

組織の財務活動を短期および長期にわたって分析し、得られた結果に基づいて計画を立てること。
組織に資金を集める活動。
受け取った資金の分配。

借入資金の誘致: 会社の財務資金の形成を加速する方法

組織の財務および経済活動を管理する部門はどれですか

すでに明らかなように、組織の財務部門の活動は、結局のところ、分析、計画、管理という、前述したのと同じタスクを実行することになります。調査する必要がある情報には、外部プロセスに関する情報が含まれることがよくあります。経済状況競合他社や消費者の需要レベル。

組織の財務部門はさまざまな要素で構成されており、そのリストは企業の活動によって決まります。つまり、各企業は自社のニーズに基づいて人材を選択し、欠員を生み出します。それでも、いくつかの平均的な構造を与えるのが現実的です。

Ø 財務会計 -これは、会計分野でレポートの作成と保守に従事する従業員のグループ、または 1 人の会計士です。

Ø 分析部門- これらは、名前が示すように、企業の財務状況を分析することを活動とする従業員です。タスクの中には、組織内の金銭プロセスにおける因果関係の特定も含まれます。

Ø 部門財務計画 - これらは、収入の増加とコストの削減を目的とした組織の活動計画を作成することを目的としたプロジェクトを作成する任務を任された従業員です。

Ø 税務企画部- これらは、組織の税務ステータスを監視および制御することを任務とする従業員です。この活動は、つまるところ、納税の適時な支払い、納税に関する報告書の提出、調整、およびこの分野における企業の全体的な戦略を監視するという事実に集約されます。

Ø 事業部- これらは、債務者および債権者と協力する組織の従業員です。この部門の活動は企業の規模に応じて非常に広範囲にわたり、この分野に限定されるものではありません。一般的に、これには銀行とのやり取りが含まれます。税務サービス、あらゆる種類の財務構造だけでなく。

Ø 証券為替管理部- これらは事務処理に携わる従業員です。彼らは金融取引における法律の遵守に責任を負います。より明確にするために、そのような部門を組織の財務省と呼ぶことができます。

組織の財務活動は、その手順を確立した文書に基づいて実行されなければなりません。通常、次の要素を含む財務部門の規定で十分です。

1. 組織および機能構造、グラフィックまたはその他のわかりやすい形式で表示されます。

2. 建物とスタッフの数、ほとんどの場合、役職および部門ごとの従業員のリストを含む表の形式で表示されます (ただし、必ずしもそうとは限りません)。

3. 主な目的と対象分野- 財務構造の一般的な目標と、従業員の立場に基づいて割り当てられる責任の両方を確立する広範なセクション。

4. 関数マトリックス- これは配分表であり、作業タスクが 1 つの軸に沿って進み、実行中の従業員がもう 1 つの軸に沿って進みます。交点は、実装の責任者を示します。財務部門の表は、本質的には前の段落と同じ役割を果たしますが、これにより、各部門の活動と共通の目的への貢献を明確に評価できるようになります。

5. 従業員交流の手順企業内でのタスクの共同実行のメカニズムを最も正確に反映する自由な形式でコンパイルされています。財務部門の活動に外部組織、パートナー、消費者との密接な関係が含まれる場合、外部組織、パートナー、消費者が全体構造に含まれることがあります。

6. 紛争や紛争の解決手順は、ネガティブな状況を効果的に排除するとともに、組織の財務部門の活動を改善するために従業員からの提案を迅速に検討することを目的としています。これは、企業の下位レベルと上位レベルの間の階層関係の一貫した記述を前提としています。

7. パフォーマンス評価指標の確立- 組織の財務部門がその活動をどの程度効果的に実行するかを決定できる基準を示す重要な点。

8. 最終条項- そのような文書の標準条項、その採用、有効期間、実行者の責任などに関する規則を確立する。

専門家の意見

企業の財務部門の構造は何によって決まるのでしょうか?

エラ・ギメルバーグ,

S&Gパートナーズ、モスクワのゼネラル・ディレクター

組織の財務部門の構成は非常に異なる場合があります。そのような手順が望ましい場合には、完全にいくつかの部門に分割される可能性があります。たとえば、これは次のような場合に意味があります。十分な量財務部門の各支店に割り当てられた機能。この組織の長は財務問題の一種の主要な専門家であり、戦略的および管理的なことに時間を割くために執行機能はタスクから除外されます。原則として、財務部門や投資サービス部門など、部門全体の仕事を組織する下位レベルのマネージャーは財務責任者に報告されます。この構造により、ディレクターは組織のすべての財務プロセスの活動を迅速に調整し、マイナーなタスクを部下のマネージャーの肩に割り当てることができます。

組織の財務および経済活動を分析する方法

組織の経済および財務活動の分析は、経済プロセスの広範な研究であり、その目的は特徴的なパターンを見つけることです。得られたデータに基づいて、組織がその後の活動を最大限の効率で実行できるようにする計画を作成することが期待されます。

組織の財務および経済活動の分析は次の内容で構成されます。

技術的、組織的、テクノロジー的、経済的、その他の性質を持つ組織内のさまざまなプロセスの原因、進行状況、および結果を研究する。
これらのプロセスに関して得られたデータに基づいて計画を立てる。
設定された計画の実施を監視する。
達成された結果の分析と評価。
組織の活動に使用できる企業の財務およびその他のリソースを探す。
研究中に特定された欠点を解消します。

組織の財務および経済活動に関して受け取った情報に基づいて、現状を改善できる措置のリストが作成されます。

組織の財務活動の分析で答えるべき質問:

Ø何が起こったのですか？

Ø なぜそうなったのですか?

Ø その後何をどのように行うべきですか?

ここで最も重要なことは 3 番目の質問に対する答えです。最初の 2 つは指導的な役割しか持たず、最後の質問は組織の効果的な財務経済活動の鍵となるからです。

金融経済活動の分析には以下の要件があります。:

客観性 - 組織内の真の状況を明らかにする、排他的に効果的な方法の使用。
信頼性 - 信頼できるデータのみを識別して記録します。
複雑さ - 全体像を把握するには、組織の財務活動の分析を多方向から一度に実行する必要があります。
体系性 - 取得された情報は、他の情報と組み合わせてのみ客観的な全体像を与えることができます。つまり、それらの情報は一緒に取得するか、正しい順序で取得する必要があります。
見通し - 組織の経済および財務活動の全体的な分析は、その結果を予測に使用できる場合にのみ意味を持ちます。
効率 - 適切な結論を導き出すだけでなく、必要な措置をタイムリーに講じるためにも、データはタイムリーに分析される必要があります。
特異性 - 組織の財務および経済活動に関する正確な情報が必要です。抽象的なデータは必ずしも肯定的な結果につながるとは限りません。

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分析が必要な組織の財務および経済活動の主な指標

組織の財務活動をさまざまな角度から分析できます。これらの目的のために 200 を超える係数が発明されたことは驚くべきことではありません。もちろん、そのような量のデータを使用することを要求する人は誰もいませんし、さらに、一般の企業、さらには大企業であっても、厳密に定義された活動分野があり、そこで使用される指標はせいぜい数十個であるため、そのような手順は非現実的です。、あるいはそれ以下でも重要な役割を果たします。便宜上、情報をグループに分けて配布するのが通例であり、各グループは、この特定の情報を受け取る必要がある特定の個人を対象としています。簡単に言えば簡単な言葉でその場合、企業の所有者は組織の財務活動について、それがどのような利益をもたらすことができるかだけを知りたいと思うことがほとんどですが、貸し手は別のこと、つまり支払い能力、つまり借り手がいつ借りたお金を返済できるかについて懸念しています。資金。このようにして、指標は興味ごとにグループ化され、いくつかの関連情報を組み合わせて、客観的かつ単純化された全体像を作成します。

主要な財務指標群

グループ1。 取引コスト指標

取引コストの調査は、組織の財務活動におけるこのカテゴリのコストの動きを追跡する機会となります。正しいアプローチでこの分析会社の利益が増加または減少した理由を時間内に知ることは可能です。

グループ2。 指標効果的な管理資産

資産管理指標は、おそらく何よりもまず、組織の活動の主要な財務指標です。これは、正確な情報を入手することが非常に難しいため、分析が最も困難なカテゴリの 1 つです。資産自体の絶え間ないダイナミクスと可変的な性質により、専門家の作業は困難になります。そこには、インフレ率や資産自体の価格の高騰などの経済的および市場的要因が含まれます。組織の財務パフォーマンスにおける資産の役割を判断しようとするときは、これを考慮する必要があります。多くの場合、その量によって、その時点で企業が収益性があるか不収益であるかが決まります。

グループ3。 流動性指標

この場合の手順は簡単です。組織の財務実績を評価するために必要なのは、自由に使える資金と、現在存在する金銭的義務 (ローンなど) を比較することだけです。

グループ4。 収益性（収益性）指標

組織の財務活動を研究するこの方法は、多くの点で前の方法と似ています。ここでも比較が必要です。この場合、専門家は利益とそれを得るために使用された資産を比較します。一般に、すべては非常に単純です。コストは利益よりも小さくなければなりません。そうでない場合、企業は利益を得ることができません。しかし実際には、たとえば、税金や企業の利益に影響を与えるその他の要因を考慮する必要がある場合、分析ははるかに労力を要することが判明する可能性があります。この場合、組織の財務パフォーマンスを評価することは非常に困難になります。難しい仕事、これは、複数レベルの決済操作を実行できる経験豊富な専門家のみが行うことができます。

グループ5。 資本構成指標

これは、組織の財務パフォーマンスを示す広範な指標のグループです。で一般的な場合私たちは、借入資金のレベルと現在の状況に応じて、企業の倒産の可能性がどのくらい高いかを計算することについて話しています。経済状況。より正確には、必要な係数の性質は、正確に誰が係数を取得することに関心があるかによって影響されます。管理者はまず、自社のビジネスが脅かされる可能性がどの程度あるのかを知りたいと考えています。この場合の組織の財務実績の評価は、回避すべきであるが、備えておく価値のあるリスクを反映しています。

貸し手も組織の財務実績を示すこれらの指標に興味があるかもしれませんが、様々な理由。この関心は、特定の企業の見通しに基づいて、収益性の高い投資をしたいという欲求によって引き起こされることがあります。全体像を受け取った貸し手は、リスクが大きいかどうか、この会社に連絡して引き受ける価値があるかどうかを判断します。

しかし、すでに企業に資金を借りている債権者が、その組織の財務活動が脅威にさらされているかどうかを確認することにした場合、別の状況が発生します。結局のところ、問題が発生した場合、彼は資金を返還できなくなるか、長くて骨の折れる法的手続きを経て返還することになるでしょう。資本構成指標をチェックすることで、貸し手は、たとえば、会社が実際に脅威にさらされていることを知ることができます。この情報に基づいて、彼は手遅れになる前に財源の返還を要求するか、あるいは逆に、状況を是正して費用を補填するために組織に追加の財源を提供するかをすでに決定しています。追加の補償。

この場合の組織の財務活動の分析は、多くのニュアンスが含まれるため、非常に複雑な手順として実行できます。たとえば、計算で現在の業務を考慮する必要がある場合、必然的にかなりの量の予測が必要になります。

組織の財務活動における資本構成指標を検討する際の主なパターンの 1 つは、借入リソースの量が大きくなるほど、企業の債権者や所有者にとってのリスクが高くなるということです。

グループ6。 債務返済指標

この指標は名目上のみ組織の財務活動に関係します。これは、実際には「活動」を反映しておらず、組織が現時点で抱えている負債の額を示しているという事実によるものです。この瞬間。つまり、他の方向でどのような力関係が起こっても、ここではすべてが変化せず、債権者に返済される必要がある金額そのものが変わりません。このような指標は実際には役に立たず、負債の利息がそれに基づいて計算できること以外には何の情報も提供しません。

グループ7。 市場指標

組織の財務実績は主にこのグループに依存します。これは金融資源のダイナミクスを反映しており、たとえば、特定の投資がどのような利益をもたらしたか、企業の価値が特定の瞬間からどのように急上昇したか、受け取った資金がどこに使われたかを明確に追跡できます。債権者が組織との協力の見通しを分析したい場合、最も重要なのは正しい方法財務活動の質を評価し、市場指標に注意を払います。

マネージャーは組織の財務活動の効率をどのように監視すべきでしょうか?

マネージャーは、組織の財務活動の分析がタイムリーに実行されるようにする必要があります。手順の微妙な違いをすべて掘り下げる必要はまったくありません。必要なのは次のことだけです。

報告期間中に、財務部門の代表者との会議を手配します。
彼らが提供するドキュメントを確認します。
何かを明確にするために、必要に応じて明確な質問をする。
問題を解決するために専門家が提案した措置を承認したり、独自の提案を提出したりできます。

組織内の財務部門の規模に応じて、その活動に関するレポートを誰に要求するかが決まります。次に、候補となる従業員を職務階層の最上位から最下位の順にリストします。

財務ディレクター。
財務経済担当副官。
財務マネージャー;
会計主任。

販売責任者、生産責任者など、他の部門も組織の財務活動に一定の貢献をしていることを忘れてはなりません。したがって、全体像を把握するには、その代表者を招く必要があります。

マネージャーは定期的に受け取る必要があります最新情報以下の点について組織の財務活動に関して次の点を考慮します。

収益。
利益。
売掛金。
買掛金勘定。
ローンのステータス (ある場合)。
支払い遅延の状況 (ある場合)、
運転資金の状況。

組織の財務活動の問題を検出するには、次の 2 つの方法があります。

1) すべての財務指標の独立した調査。これは、多大な時間と労力がかかり、間違いを犯す可能性が非常に高いため、このアプローチは現実的ではないため、実行すべきではありません。

2) 投資家向けのガイドとなる質問。もちろん、言われている内容が理解できる場合にのみ質問してください。組織の財務活動についてまったく理解していないマネージャーは、自分の時間と従業員の時間を無駄にするだけです。

組織の財務的安定性を評価するには、次の質問が適しています。

1. 現金が不足していませんか？

投資家は「はい」と答えました - 何が現在の状況を引き起こしたのか尋ねました。組織の財源が最も有望な目標に費やされていない可能性は十分にあります。

2. とは金融の安定企業？

財務の安定性とは、組織が現在どの程度財源、投資家、債権者に依存しているかを表します。この問題には真剣な検討が必要であり、状況自体は数週間で変わるものではないため、四半期に一度程度関心を持つ価値があります。

3. 売掛金と買掛金の回転期間はどれくらいですか?

このインジケータに基づいて、クライアントへの支払い条件を変更できます。数値が高いほど、組織の購入者が多くなります。

4. 企業の収益性は何ですか?

本質的には、販売、生産、投下資本に関連する 3 つの種類について話すことができます。これらすべての指標は、組織の財務活動が可能な限り効率的に実行されることを保証するために重要です。

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専門家の意見

財務分析の主な要件は客観性です

ユーリ・ベロウソフ,

モスクワ「E-generator」社のゼネラルディレクター

組織の財務活動の分析に基づいて、マネージャーは現状に関する包括的なデータを受け取ります。彼は会社の所有者や株主に報告するために同じ情報を必要としています。このデータの主な要件は信頼性と客観性です。見通しを多少なりとも粉飾し、既存の困難について沈黙を守りたいという欲求は、マネージャーの職を失う可能性があり、それは実際のケースによって何度も確認されています。

組織の財務活動の分析は、競争の状況では特に重要です。市場状況が緊迫すればするほど、調査結果に注目する必要があり、その信頼性がより重要になります。正確で信頼できるデータを持たない活動は闇雲に行われる活動であるため、財務分析情報が偏っていることが判明した場合、組織は破産に追い込まれる可能性があります。

専門家の意見

取締役は財務諸表をどのように管理すべきでしょうか?

ナタリア・ジルノバ,

モスクワのオプティミスト社の元取締役

レポートを使用して組織の財務活動を管理する必要があります。そのような手順が確立されておらず、期間が終了してから 1 か月後に受け取った情報しかない場合、失敗は避けられません。財務状況はすでに発展しているか、根本的に変化しているため、管理者は財務状況に少なくともある程度の影響力を及ぼす時間がないだけです。

最善の解決策は、客観的な予測を可能にする週次計画の導入です。所要時間は 15 分もかかりませんが、多くの問題や困難を回避できます。

私の経験に基づいて、そのような計画を適切に実行する方法を説明します。

ステージ1。 企業の損益分岐点の計算

予測を立てることから始める価値があります。組織の活動に伴う収入と支出を計算します。かかった費用をすべて回収するには、いくつの商品やサービスを販売する必要がありますか? 損益分岐点を見つけてください。

ステージ2。 1週間の支出の許容額を決める

財源を適切に配分するには、財源を期間に分割する価値があります。数週間に分けることをお勧めします。年間 52 日ありますが、組織の活動全体の期間に影響を与える非稼働日、休憩、その他の要因が常に存在するため、51 日を信頼することをお勧めします。

ステージ 3. 経費処理の統一ルールの導入

この手順をスタッフに隠してはいけません。何が行われているのか、そしてその理由を詳細に伝えてください。彼らは、なぜ追加の事務手続きが導入されるのか、そしてこの活動を効果的に実行する方法を理解する必要があります。

ステージ4。 財務計画の日時を設定する

ステージ 5. 所得分配

収入を分配する時期が来た。これは組織が実際に持っている財源のみで行うのが最善です。もちろん、将来的にあなたの活動から追加のお金を得ることができますが、どのような状況がそれを妨げるかは誰にもわかりません。

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組織の財務活動の管理を自動化する方法

まず最初に、組織の財務管理の自動化がいつ必要になるかを判断する必要があります。

従業員間の交流や共同活動の調整に関して定期的に問題が発生する状況。特性その原因としては、財務報告書の遅延、財務報告書に記載されている情報の不一致、データの誤り、出力表の設計が煩雑であること、報告情報の説明不足などが挙げられます。つまり、従業員が適切な対話戦略を立てることができず、従業員自身が混乱し、互いに混乱し、それが経営幹部からマネージャーに至るすべてのレベルで問題を引き起こす、組織内の状況について話しているのです。
組織の財務活動に関するデータの表示に誤りが発見された状況。たとえば、データの受信の遅れ、情報や取引の重複、部門間のやり取りにおける組織的および技術的問題などです。

最初に自動化する必要がある企業の財務活動の領域:

Ø 会計。この分野でミスがあれば組織の財務活動が成り立たなくなるのは明らかであり、すべて人間が手作業で行う場合にはミスは避けられません。機械に転送できる計算を会計士に負荷をかけすぎても意味がありません。

Ø 税金の報告。現在、インターネットを通じて納税義務について知ることを妨げるものは何もありません。これにより、未計上項目による負債の形成を回避できるだけでなく、会計担当者の時間を節約し、仕事をより効率的にすることができます。

Ø 支払い管理。この機能は、記録を保持するだけでなく、組織の財務活動の枠組み内で 2 つ以上のシステムを同時に使用する必要がある場合、複数のシステムの作業を同時に組み合わせることができるプログラムに割り当てることもできます。。

企業の財務活動の自動管理を効果的に実装するには、有能なマネージャーを見つけ、実行者から責任あるスタッフを集め、責任を適切に分散する必要があります。

組織の財務および経済活動を誰がどのように管理するか

組織の財務活動が時には行き詰まり、損失につながることは周知の事実です。それに影響を与える可能性のある要因をすべて列挙することには意味がありません。ここでは、危機、市場の状況、競争などが影響します。組織の破産は多くの人にとって望ましくない結果であるという事実に焦点を当てることが、今でははるかに重要です。敗者は経営者自身であり、税金を受け取った国であり、そしてこの企業で働いていた人々です。したがって、解雇後、失業者は国家に新たな問題を加える。これを避けるために、多くの先進国は組織の財務活動を監視し、組織を破滅から守るための方法を開発しました。もちろん、すべての企業が保護されるカテゴリーに分類されるわけではなく、国が特に重要であると考える企業のみが保護されますが、ここで重要なことは、そのような慣行が存在するということです。

制御ができる違う方法、しかし通常、これは組織の財務指標の調査、支払った税金と罰金の有無の追跡、会社の資金の支出の監視などです。

組織の財務状況を監視する活動は、定期検査を実施する特別な当局に委託されています。原則として、それらは包括的なものではなく、選択された 1 つの領域を対象とした狭いものです。

また、文書から実際の状況に至るまで、あらゆる組織の財務活動をチェックできる監査法人についても言及する必要があります。最終段階は、報告書からの情報によって得られた実際の結果と、経済および金融活動の法的要件の遵守との調整です。

最後の管理オプションは、組織の財務活動の内部監査であり、データの客観性を確保するために文書、支払い手順、リソースの動態などを独自にチェックします。

組織内のドキュメントフロー: すべてが所定の位置にあるとき

専門家に関する情報

エラ・ギメルバーグ, モスクワのS&Gパートナーズのゼネラルディレクター。 S&G Partners は 2006 年に設立され、財務コンサルティング、投資計画、建設、財務管理の分野で事業を展開している会社です。クライアントには、UAE Khoory Investment、Deloitte & Touche、MFK Gras CJSC、Nechernozemagropromstroy OJSC などの組織が含まれます。

ユーリ・ベロウソフ, モスクワのEジェネレーター会社のゼネラルディレクター。「イージェネレーター」は、広告・Web制作の分野で事業を展開している会社です。重点分野: 広告のクリエイティブなアイデアの作成、名前、ロゴ、スローガン、イメージなどの開発。20 人の正社員に加えて、20,000 人を超える専門家がアウトソーシングの形で携わっています。

ナタリア・ジルノバ、モスクワのオプティミスト社の元取締役。 MSTU卒業生。北東部バウマン。 2001 年以来、彼女はオプティミスト社のエンスージアストホールディングと協力し、2013 年にオープンしました。自身のビジネス、メジャーリーグ・オブ・マネージメント会社のパートナーになりました。業務プロセスを最適化する活動で「最高経営責任者（CEO） 2012」。