Групповые методы выработки управленческих решений. Методы определения выработки на предприятии

1) общенаучные (методы логического и эвристического характера- наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция, дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2) интернаучные (методы, применяемые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности - математическая статистика, компьютерное и математическое моделирование, метод граф и др.);

3) частные (методы, специфичные для единого объекта или отрасли знаний - интуитивные, аналитические).

Некоторые ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, и выделяют такие методы:

1) формальные (статистические и экономико-математические методы, а также экономико-математические модели);

2) эвристические (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

3) методы экспертных оценок (наиболее применяемые при исследовании сложных объектов самостоятельно, а также в сочетании с другими методами).

Моделирование в управленческой деятельности имеет свои преимущества и ограничения. К основным преимуществам моделирования относятся следующие:

моделирование позволяет решать проблемы, которые невозможно (либо трудно) решить с помощью математики;
моделирование дает возможность аналитикам экспериментировать с виртуальной системой, не подвергаясь риску, связанному с проведением экспериментов с реальной системой;
моделирование экономит время, позволяя менеджеру быстро знакомиться с самыми отдаленными результатами;
моделирование является ценным инструментом в обучении; позволяет менеджеру и разработчикам набирать опыт, понимая принципы работы системы при разнообразных условиях.

К основным ограничениям моделирования можно отнести следующие:

моделирование не дает оптимального решения, так как показывает лишь приблизительное поведение системы при - заданных условиях;
многие методы моделирования (метод вероятностного моделирования, моделирование теоретических распределений) можно использовать только при наличии элементов, которые описываются случайными числами;
крупномасштабное моделирование требует огромной работы по созданию адекватной модели, компьютерноро времени для проведения моделирования и значительных затрат на исследования.

Исследования психологов доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Групповая дискуссия дает возможность ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что способствует внедрению новшеств. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные мнения и помочь ее участникам увийеть проблему с разных сторон. Если решение выдвинуто группой и поддержано присутствующими, то ее значение возрастает и оно превращается в групповую норму.

К разновидностям групповых дискуссий относятся: совещания, «мозговая атака» («брейнсторминг»), «метод-635», «метод синектики» и др.

Сущность метода «мозговой атаки» («брейнсторминга») приведена выше. Процесс организации совещаний подробно и широко описан в научной и учебной литературе. Остановимся лишь на типичных ошибках, которые делают участники совещаний при выработке решений. Исследования показывают, что 80% времени экстренного («аварийного») совещания расходуется на выявление причин и виновников возникновения критической ситуации, сопровождающееся, как правило, конфликтами в процессе обсуждения создавшегося положения. То есть при решении вопроса преобладает «взгляд в прошлое», тогда как крайне необходимо быстро найти пути решения проблемы, установить сроки и ответственных для скорейшего достижения цели. Таким образом, основное время совещания должно быть уделено выработке решений, направленных в будущее.

Иногда совещание проводится формально, т. е. некоторые руководители заведомо знают, какое решение они примут и, действуя по принципу «говори-говори», формально выслушивают все мнения, но принимают свои решения, которые могут в корне противоречить высказанным идеям. Новые подходы к управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного к системному подходу выработки решений, от принятия решений на основе жизненного опыта к выбору альтернативных решений на основе теории принятия решений.

Разновидностью «брейнсторминга» является «метод-635». Этот метод отличается определенной процедурой взаимодействия участников в процессе выработки идей по заданной проблеме. Число участников фиксировано (6 человек). Участники совместно выдвигают 3 идеи решения проблемы, которые рассматриваются каждым участником, дополняющим их новыми тремя идеями. Эта процедура повторяется 5 раз.

Сначала каждый из участников записывает в свой бланк (специально разработанный для сбора идей) основные идеи решения поставленной проблемы (их 18, т. е. 6×3). Эти основные идеи поступают по очереди к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя собственными предложениями. После пятикратного прохождения бланков через руки всех шести участников их бланки содержат 108 идей решения проблем. Затем в работу включаются критики. Схема взаимодействия участников групповой дискуссии по «методу-635» представлена в табл. 10.

В отличие от «мозговой атаки» групповая дискуссия по «методу-635» сопровождается письменным оформлением предложенных идей. Идеи в письменной форме отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем выказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными. Тем не менее, следует отметить, что любая работа в группе, с психологической точки зрения, полезна для каждого человека, так как положительно влияет на развитие многих качеств личности, дает полезные навыки взаимодействия в творческом общении.

«Метод синектики», предложенный А. Гордоном, в буквальном смысле означает «соединение разнородного». Суть этого метода состоит в том, что дискуссию начинают пять-семь синекторов - людей, заранее определенных, занимающих разные позиции по поводу решения проблемы. Группа в процессе дискуссии уясняет крайние точки зрения, высказанные членами группы, оценивает их и принимает совместное взвешенное решение.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы выработки и принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение
2)метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт (эвристические методы);

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Выработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

3)метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

линейное моделирование - используются линейные зависимости;

динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы выработки и принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

Подготовка - сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется с различных сторон, в разных ее формулировках.

Мыслительные усилия - использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация - важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

Инкубация - проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

Озарение - «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблему.

Оценка - анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов - количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «Мозговая атака» («Мозговой штурм»).

Еще один метод творческого мышления менеджера при выработке и принятии решений «Разложение на части». При этом методе составляется перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимосвязи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, например, при разработке новых моделей.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому.

Методы принятия решений могут классифицироваться и таким образом:

1. индивидуальные - решения принимаются непосредственно ответственным лицом (руководителем);
2. коллективные - решения принимаются в процессе делового совещания, «мозгового штурма» или руководитель, сформулировав проблему, в письменном виде дает приказание специалистам, способным привнести существенный вклад в ее разрешение, внести свои предложения.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Таким образом, руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Методы определения выработки на предприятиях зависят от того, в каких единицах измеряются объем продукции и трудовые затраты. На рисунке 1 приведены три основных метода: натуральный, трудовой и стоимостный, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Рисунок 1 - Методы определения выработки на предприятии

Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах -- тоннах, штуках, килограммах, метрах и т.д. Его достоинство в том, что он прост и более точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим лишь при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов (марок) однородной продукции выработка определяется в условно-учетных натуральных единицах. На практике применять натуральные показатели для расчета выработки удается далеко не всегда, так как большинство промышленных предприятий выпускает несколько видов продукции, не сопоставимых по своей натуральной форме. Кроме того, выработка в натуральном выражении не учитывает качества продукции.

Если предприятие выпускает несколько видов однородной продукции, то выработка исчисляется в условно-натуральных единицах. Использование так называемых условно-натуральных измерителей позволяет расширить возможности применения этих показателей.

Применяя трудовой метод в качестве измерителя продукции, используют ее трудоемкость в нормо-часах, т.е. нормы трудовых затрат. Если за определенный период нормы выработки не меняются, то оценка в нормо-часах довольно точно показывает изменение производительности труда. Этот метод универсален .

Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, в тех случаях, когда производятся разнородная продукция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда. При использовании норм труда, предусматривающих разную напряженность, что имеет место на предприятиях, трудовой метод существенно искажает показатель производительности труда, по этому пока не находит широкого применения. Несмотря на различия, оба рассмотренных метода обладают достаточно высокой степенью объективности и диагностической способности, поскольку используют реальные и нормативные данные.

Стоимостной способ наиболее универсален, он позволяет проводить сравнения уровня и динамики производительности труда на предприятии, в их группах, отрасли, регионе, по экономике в целом. При стоимостном методе измерения производительности труда объем работы приводится в денежном исчислении .

Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций, например кондитера и повара, токаря и водителя. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней продуктивности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние ценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Показатель стоимости валовой продукции, на основе которого долгие годы планировались и учитывались объемы производства продукции, хорош тем, что продукция разных предприятий и за разные годы исчислялась в единых оптовых ценах предприятий по состоянию на какое-то время. Это позволяло нивелировать изменение цен в разные периоды и добиваться по этому критерию сопоставимости показателей. Однако стоимость продукции отражает не только затраты живого труда, но и прошлого, овеществленного в сырье, материалах, покупных полуфабрикатах, деталях и узлах, поступающих по кооперации. Более дорогое сырье, направляемое на обработку, увеличивало стоимость валовой продукции и соответственно уровень производительности труда без какого-либо участия работников предприятия.

В стоимость валовой продукции входит также разница в стоимости незавершенного производства на начало и на конец периода. Это даст возможность предприятиям повышать стоимость валовой продукции, а вместе с ней и показатель производительности труда за счет увеличения объемов незавершенного производства. Показатель стоимости товарной продукции свободен от влияния объемов незавершенного производства, но сохраняет другие недостатки, присущие показателю валовой продукции.

Показатель нормативной стоимости обработки (НСО), в который включали нормативную стоимость затрат живого труда: заработную плату основных производственных рабочих с отчислениями на социальное страхование, цеховые и общезаводские расходы, рассчитанные по нормативам. Достоинством показателя НСО является то, что он в основном свободен от влияния затрат прошлого труда - стоимости сырья, материалов, покупных изделий (за исключением части таких затрат, входящих в общецеховые и общезаводские расходы). Недостатки показателя НСО в том, что он не характеризует всей вновь созданной стоимости и учитывает не фактическую стоимость обработки, а лишь ее нормативное значение. Экономическое содержание этого показателя расплывчато, поэтому целесообразность его использования вызывает сомнения.

Теоретически наиболее полное представление о вкладе предприятия и создание продукции дает показатель стоимости чистой продукции - вновь созданной стоимости, так как на его величину не влияют затраты на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты и узлы, он свободен от стоимости амортизационных от отчислений.

Чистая продукция (заработная плата с начислениями плюс прибыль) точно характеризует вновь созданную стоимость, если она (продукция) реализуется по рыночным ценам. Но в нашей действительности большое влияние оказывают монопольные цены, которые искажают реальный вклад предприятия в создание новой стоимости, и установление стоимости чистой продукции становится проблематичным.

Показатель условно чистой продукции включает в себя помимо заработной платы с начислениями и прибыли также сумму амортизации основных средств, т.е. часть прошлого труда. Применяется он в отраслях с высоким уровнем технического оснащения. Практика использования этого измерителя объема производства при значительной разнорентабельности различных изделий и большими различиями доли прибыли в оптовой цене предприятий не дала надежных результатов сопоставимости реального вклада предприятия в выпуск продукции и его отражения в виде соответствующей величины прибыли. Так обстояло дело с выражением объема производства в формулах 1 и 2.

Трудозатраты наиболее точно отражают отработанным количеством человеко-часов. Но их подсчет достаточно сложен.

Человеко-дни дают менее точный результат трудозатрат по сравнению с человеко-часами, так как они не учитывают внутрисменных простоев.

Среднесписочная численность персонала по сравнению с человеко-днями не учитывает целодневных простоев, но, тем не менее, именно показатель среднесписочной численности персонала используется при подсчетах годовой производительности труда, так как это обеспечивает сопоставимость показателей различных предприятий, отраслей и по стране в целом. Показатели же часовой и дневной выработки применяют при внутрипроизводственном анализе хозяйственной деятельности предприятия.

Итак, для определения выработки выбираются соответствующие показатели объема производства продукции и трудовых затрат и первые делятся на вторые (формула 1).

Другой показатель производительности труда - трудоемкость - представляет сумму затрат труда на производство единицы продукции.

Для определения трудоемкости Те единицы продукции трудозатраты на все производство делят на объем выпущенной продукции за определенной период (формула 2).

В настоящее время известно достаточно много различных методов выработки управленческих решений. Они имеют свою классификацию. Одни из них предложил В. Лисичкин, который выделил три класса методов:
1) общенаучные (методы логического и эвристического характера- наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция, дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
2) интернаучные (методы, применяемые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности - математическая статистика, компьютерное и математическое моделирование, метод граф и др.);
3) частные (методы, специфичные для единого объекта или отрасли знаний - интуитивные, аналитические).

Некоторые ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, и выделяют такие методы:
1) формальные (статистические и экономико-математические методы, а также экономико-математические модели);
2) эвристические (включая методы аналогии и имитационного моделирования);
3) методы экспертных оценок (наиболее применяемые при исследовании сложных объектов самостоятельно, а также в сочетании с другими методами).

Моделирование в управленческой деятельности имеет свои преимущества и ограничения. К основным преимуществам моделирования относятся следующие:
моделирование позволяет решать проблемы, которые невозможно (либо трудно) решить с помощью математики;
моделирование дает возможность аналитикам экспериментировать с виртуальной системой, не подвергаясь риску, связанному с проведением экспериментов с реальной системой;
моделирование экономит время, позволяя менеджеру быстро знакомиться с самыми отдаленными результатами;
моделирование является ценным инструментом в обучении; позволяет менеджеру и разработчикам набирать опыт, понимая принципы работы системы при разнообразных условиях.
К основным ограничениям моделирования можно отнести следующие:
моделирование не дает оптимального решения, так как показывает лишь приблизительное поведение системы при- заданных условиях;
многие методы моделирования (метод вероятностного моделирования, моделирование теоретических распределений) можно использовать только при наличии элементов, которые описываются случайными числами;
крупномасштабное моделирование требует огромной работы по созданию адекватной модели, компьютерноро времени для проведения моделирования и значительных затрат на исследования.

Сначала каждый из участников записывает в свой бланк (специально разработанный для сбора идей) основные идеи решения поставленной проблемы (их 18, т. е. 6x3). Эти основные идеи поступают по очереди к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя собственными предложениями. После пятикратного прохождения бланков через руки всех шести участников их бланки содержат 108 идей решения проблем. Затем в работу включаются критики. Схема взаимодействия участников групповой дискуссии по «методу-635» представлена в табл. 10.

Методы выработки решений группой лиц

Методы принятия решений могут быть основаны на интуиции менеджера, на научно-практическом подходе, требующем ряда этапов в формулировке проблемы, выработке альтернативных решений, обработке большого количества информации, принятии оптимального решения.

При выработке решения группой лиц могут быть использованы формализованные (математические) и эвристические (творческие) методы.

При хорошо структурированных (запрограммированных) решениях широко используются методы количественного анализа и электронной обработки информации. При этом в качестве оптимизационного критерия могут быть показатели прибыли, валового дохода, производительности труда и др. Такой выбор называется оптимизационным.

Вычислительные задачи решаются при помощи математических методов. Обычно это текущие задачи управления, такие, как прогнозирование объема материальных запасов, размещение и определение количества в зависимости от производственной программы и другие. Математические методы применяются в тех случаях, когда факторы, которые влияют на выбор решения, можно оценить количественно, поэтому они называются количественными.

Аналитические методы – основная часть математических – характеризуются тем, что устанавливают аналитические зависимости между условиями выполнения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим принадлежат группа методов экономического анализа деятельности фирмы (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности).

Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических материалов. Отличительная особенность этих методов – учет случайных влияний и отклонений. Статистические методы включают методы теории достоверности и математической статистики.

Методы математического программирования рассматриваются прикладной математикой и содержат теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. Наибольшее применение методы математического программирования нашли в сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий; определения маршрута изготовления изделий; минимизации отходов производственного процесса; регулирование уровня запасов; календарном планировании производства и других.

Теоретико-игровые методы предназначены для обоснования решений в условиях неопределенности, неполноты и неясности информации. К ним относятся теория статистических решений и теория игр.

Методы теории статистических решений используются, когда неопределенность окружения вызвана объективными обстоятельствами, которые не известны или имеют случайный характер.

Теория игр используется в тех случаях, когда неопределенность окружения вызвана сознательными действиями разумного противника.

В условиях слабо структурированных (незапрограммированных) решений применяют систему взвешенных критериев. При этой системе выбираются критерии оценки решения, экспертная оценка каждого критерия и по суммарным оценкам каждого решения (сумме баллов) делается вывод о целесообразности применения конкретного решения.

Экспертные методы применяются в случаях, когда невозможно воспользоваться количественными методами, то есть при недостаточном объеме информации или ее отсутствии. На практике пользуются методом простого ранжирования и метод весовых коэффициентов.

Метод простого ранжирования состоит в том, что каждый эксперт размещает признаки в порядке важности – на первом месте наименее важный признак, дальше – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу; определяется средний ранг, т.е. среднее статистическое значение места каждого признака. В результате, наименьшее значение среднего ранга указывает на самый важный признак и т.д.

Метод весовых коэффициентов состоит в том, что всем признакам предоставляются весомые коэффициенты следующими способами:

· всем признакам присваивают весовые коэффициенты так, чтобы их сумма равняла 1, 10 или 100;

· наиболее важному признаку присваивают весовой коэффициент, который равняется фиксированному числу, а последним – коэффициенты, которые равняются долям этого числа.

Данные, полученные благодаря экспертным оценкам, могут далее применяться при принятии решения методом интегрального показателя.

Метод Дельфы предполагает, что каждый участник опроса отвечает на вопросы независимо и анонимно. Результаты ответов собираются в центре, и все варианты решения направляются каждому участнику. Ознакомившись с другими вариантами решений, каждый из участников может выработать новое решение. Решение направляется в центр.

Центр собирает отдельные решения и при необходимости повторяет указанные шаги до достижения согласованного решения.

Задачи, которые имеют нестандартный характер, основываются на качественных, а не количественных переменных, решаются эвристическими методами.

Метод аналогий основан на поиске возможных решений на основе заимствования. То есть принимается такое решение, которое уже принималось ранее в схожей, по мнению менеджера, ситуации и его реализация привела к удовлетворительному результату. В случае, если таких решений принималось несколько, то выбирается тот вариант, который привел к наилучшему результату в наиболее похожей ситуации.

Метод инверсии – противоположность методу аналогий. Сущность его заключается в том, что принимается решение, противоположное принятому в аналогичной ситуации, если прошлое решение не принесло успеха или аналогичное принятому в противоположной ситуации, если его реализация оказалась успешной.

Метод эмпатии – проникновения в сущность вещей. При использовании метода эмпатии ЛПР должно ассоциировать себя с объектом, относительно которого принимается решение и, благодаря этому, выясняет причины возникновения проблемной ситуации.

Метод мозгового штурма . Условия применения данного метода: работает творческая группа специалистов в рассматриваемой проблеме численностью не более 10 человек. Сбор команды и ее знакомство с проблемой проводит менеджер, которому поручено решить возникшую проблему.

После короткого обдумывания и усвоения проблемы группа начинает генерацию идей. На первом этапе принятия решения обсуждение идей проводится без критики.

На втором этапе происходит отбор идей на основе здоровой критики предложений от младших к старшим участникам группы.

Углубленное развитие отобранных идей и их детальная разработка – третий этап мозгового штурма – происходит в форме дискуссии с целью выявления всех возможных достоинств и недостатков предложенных альтернатив. На основе полученной на этом этапе информации менеджер осуществляет окончательный выбор и принятие решения.

Метод группового блокнота предполагает, что в группу могут включаться как специалисты, так и неспециалисты для обеспечения свежести взгляда и генерирования нестандартных идей. После ознакомления с проблемой каждый участник группы получает блокнот, в котором он будет вести записи, связанные с его вариантом принятия решения.

Каждый письменно излагает свои предложения в блокноте в течение отведенного менеджером срока. По окончании срока обдумывания проблемы группа собирается и заслушиваются все ее участники. На данном этапе не допускается критика предложений. Каждый участник группы индивидуально ранжирует все проекты в блокноте. На основе этих оценок, в условиях анонимности выбирают проект с лучшей оценкой.

Вопросы и задания для самоконтроля и раздумий

1. Определите подходы к пониманию содержания понятия "решения" в менеджменте. Как классифицируются управленческие решения?

2. Охарактеризуйте элементы процесса принятия управленческого решения.

3. За какими признаками определяют метод принятия решения?

4. Как оценить эффективность управленческого решения?

5. Охарактеризуйте эвристические методы принятия решений.

6. Охарактеризуйте математические методы принятия решений.

7. Чем характеризуются методы принятия решений в условиях неопределенности?