Управленческие проблемы и их решение. Стратегические проблемы предприятия
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
§ неверные принципы и методы деятельности работников;
§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
§ изменения в политике и экономике государства;
§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.
Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков:
§ степень обязательности исполнения;
§ функциональное назначение;
§ способ принятия;
§ сфера реализации.
По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
Которые могут ей помешать достичь успеха. Обнаружение проблем предполагает обобщение результатов предыдущего анализа и изучение следующих вопросов :
- соответствует ли применяемая организацией стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции с учетом влияния пяти факторов конкуренции и, в первую очередь, тех из них, влияние которых усиливается;
- уязвимы ли позиции компании перед действиями конкурентов;
- необходима ли корректировка нынешней стратегии организации с учетом движущих сил отрасли;
- соответствует ли действующая стратегия компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
- существует ли возможность использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии;
- каковы приоритетные и второстепенные возможности компании, и каковы перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях;
- существуют ли возможности защиты от внешних угроз;
- есть ли у организации конкурентные преимущества;
- существует ли необходимость преодоления конкретных недостатков;
- каковы преимущества и недостатки реализуемой (сегодняшней) стратегии.
Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.
Выводы по теме
Анализ соответствия стратегии включает в себя пять этапов :
1) анализ эффективности существующей стратегии организации ;
2) SWOT-анализ;
3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам;
4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;
5) анализ стратегических проблем организации.
SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.
Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки ценности . Метод, предложенный М. Портером , предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей :
1) входящие поставки;
2) операции (производство);
3) исходящие поставки;
4) маркетинг и продажи;
5) обслуживание.
Вспомогательная деятельность - это:
1) материально-техническое снабжение;
2) технические разработки;
3) управление трудовыми ресурсами;
4) инфраструктура фирмы.
Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации .
Заключительная аналитическая задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем , которые могут ей помешать достичь успеха.
Вопросы для самопроверки
1. Перечислите этапы анализа соответствия стратегии.
2. Какие факторы следует учитывать при составлении SWOT-анализа?
3. Какие выводы позволяет сделать проведение SWOT-анализа?
4. Назовите основные показатели, использующиеся при анализе эффективности существующей стратегии.
5. Для чего необходимо построение цепочки ценности организации?
6. В чем суть метода оценки конкурентной силы организации?
7. Какие вопросы необходимо исследовать при анализе стратегических проблем?
Литература
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Анализ групп влияния
Тезисы
Что такое «стейкхолдеры» ? Какие выделяют группы влияния в стратегическом процессе? Как учитывать интересы стейкхолдеров? Как можно использовать интересы групп влияния в стратегическом процессе? Как управлять стейкхолдерами?
Определение групп влияния
Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.
Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.
Стейкхолдеров можно разделить на четыре главные категории :
1) группы влияния, финансирующие предприятие;
2) менеджеры, которые руководят им;
3) служащие, работающие на предприятии;
4) экономические партнеры.
Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.
Высшее руководство . Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия :
- получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;
- запускать одобренные ими проекты;
- получать выгоду от различных видов деятельности.
Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.
Работники . Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.
Покупатели . Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.
Поставщики . Проблема взаимоотношений «организация - поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).
При выявлении стратегических проблем путем оперативного теста анализируются факторы, оказывающие влияние на текущую деятельность организации
Таблица 3.1 - Оперативная оценка организации
| Показатели | Достигнутый уровень | ||
| Отличный | Средний | Низкий | |
| 1 .Объем продаж | Х | ||
| 2. Производительность труда | Х | ||
| 3. Маркетинг | Х | ||
| 4.Себестоимость продаж | Х | ||
| 5. Материальные запасы | Х | ||
| 6. Денежные средства | Х | ||
| 7. Финансовое состояние | Х | ||
| 8. Трудовые ресурсы | Х | ||
| 9. Мораль в коллективе | Х | ||
| 10. Уровень управления | Х | ||
| Количество «X» | |||
| Умножить на | + 10 | - 10 | |
| Итого | -10 | ||
| Всего по тесту |
Таблица 3.2 - Стратегическая оценка организации
| Показатели | Уровень | ||
| Отличный | Средний | Низкий | |
| 1. Рост доли рынка | Х | ||
| 2. Развитие новых продуктов и/или услуг | Х | ||
| 3. Качество продукции / услуг | Х | ||
| 4. Невозможность новым конкурентам проникнуть на рынок | Х | ||
| 5. Отсутствие продуктов-заменителей | Х | ||
| 6. Видение управляющими будущего | Х | ||
| 7. Консенсус среди управляющих | Х | ||
| 8. Развитие технологии | Х | ||
| 9. Внимание к потребителям и/или поставщикам | Х | ||
| 10. Пространство для маневра, основанное финансовом положении | Х | ||
| Количество «X» | |||
| Умножить на | - 10 | ||
| Итого | + 40 | - 30 | |
| Всего по тесту |
Рисунок 3.1 - Матрица оперативного и стратегического состояния предприятия
Таблица 3.3 - Анализ среды косвенного (фонового) воздействия
Таблица 3.4 -Анализ среды прямого воздействия
Таблица 3.5 - Оперативный анализ организации
| Группа факторов | Факторы | Стратегическое воздействие | |
| Сила | Слабость | ||
| Маркетинг | Доля рынка и конкурентоспособность | ||
| Разнообразие и качество ассортимента | |||
| Рыночная демографическая статистика | |||
| Рыночные исследования и разработки | |||
| Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов | |||
| Финансы | Рентабельность производства | ||
| Рентабельность продаж | |||
| Состояние собственных и заемных средств | |||
| Финансовая устойчивость | |||
| Финансовая ликвидность | |||
| Производство | Качество продукции | ||
| Производственные мощности | |||
| Себестоимость производства | |||
| Система управления запасами | |||
| Состояние оперативно-производственного планирования | |||
| Система снабжения | |||
| Менеджмент | Компетентность в вопросах: - организации и управления производством; - маркетинговых; - технических | ||
| Системы и процедуры | |||
| Видение | |||
| Согласие | |||
| Руководство | |||
| Управление временем | |||
| Планирование | |||
| Преемственность | |||
| Делегирование полномочий | |||
| Персонал | Способности | ||
| Мотивация | |||
| Текучесть кадров | |||
| Соответствие профессиональным требованиям |
Таким образом, на основании проведенного анализа среды косвенного (фонового) воздействия, среды прямого воздействия и оперативного анализа организации можно сделать следующие выводы:
Наибольшие возможности для улучшения стратегического положения от изменений в среде косвенного (фонового) воздействия ООО «УралСтрой» имеет за счет роста рынка оконных конструкций;
Наибольшие угрозы для ухудшения стратегического положения предприятия исходят от возможности снижения темпов роста строительства и вхождения в отрасль предприятий- конкурентов.
Наиболее сильными сторонами предприятия являются степень подготовленности персонала, собственная производственная база и современное оборудование.
Слабыми сторонами предприятия являются слабый маркетинг и снижение рыночной доли.
Проведенный анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
| Возможности | Угрозы | |
| 1. не менее 15 лет для полного удовлетворения спроса остекления в стране | 1. возможность снижения темпов роста строительства | |
| 2. наиболее популярными являются металлопластиковые конструкции | 2. вхождение в отрасль предприятий- конкурентов | |
| 3.Быстроразвивающийся, прибыльный рынок | 3. нарастающая популярность деревянных окон | |
| 4. Необходимость ремонта и обновления окон в будущем. | ||
| 5. Большое количество поставщиков на рынке | ||
| Сильные стороны | Поле "СИВ" | Поле "СИУ" |
| 1. Современные технологии | ||
| 2. Прекрасно обученный и квалифицированный персонал | ||
| 3. Современное оборудование | ||
| 4. Собственная техническая база | ||
| 5. Ликвидность и платежеспособность | ||
| Слабые стороны | Поле "СЛВ" | Поле "СЛУ" |
| 1. Слабый маркетинг | ||
| 2. Снижение рыночной доли | ||
| 3. Отсутствие свободных финансовых ресурсов |
Рисунок 3.2 - Матрица SWOT
Таким образом, беря во внимание главные силы ООО «УралСтрой» - положительная динамика изменения финансовых ресурсов, квалифицированный персонал, значительный производственный потенциал,и учитывая возможности, появившиеся во внешней среде - экономический рост в строительстве и быстроразвивающийся, прибыльный рынок, действовать необходимо на поле «СИВ». То есть следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от тех возможностей, которые появились во внешней среде.
Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Рисунок 3.3 - Матрица возможностей
Наибольшее значение для ООО «УралСтрой» во внешней среде – это развитие рынка окон в России.
Подобная матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)
Рисунок 3.4 - Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Для ООО «УралСтрой» это в первую очередь появление новых конкурентов на местном рынке.
Определенную угрозу также таит в себе возможность снижения темпов роста строительства и нарастающая популярность деревянных окон (товар-заменитель).
Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?
Характеристика стратегических решений
Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:
- Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
- Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
- Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
- Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
- Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
- Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
- Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
- Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
- Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
- Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.
Виды стратегических решений
Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:
- Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
- Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
- Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
- Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
- Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
- Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
- Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.
Ключевые цели принятия решений
Можно выделить такие основные цели стратегических решений:
- Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
- Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
- Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.
Принципы
Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:
- Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
- Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
- Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
- Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
- Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.
Требования к стратегическим решениям
Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:
- Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
- Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
- Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
- Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
- Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
- Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
- Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
- Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.
Процесс принятия решений различного плана
Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:
- Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
- Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
- Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
- Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
- Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
- Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.
Трудности принятия стратегических решений
Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:
- Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
- Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
- При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
- Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
- Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
- Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.
Решение стратегических задач
Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.
Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.
Методы анализа
Решений может осуществляться посредством таких методов:
- Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
- Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
- - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
- Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
- Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
- Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
- Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
- Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.
Задачи
Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:
оценка производственного плана;
оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;
оптимизация распределения ресурсов;
оптимизация технического оснащения;
определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;
определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;
определение оптимальных логистических маршрутов;
определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;
сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;
определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.
Уровни
Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.
| Уровни | Содержание |
| Корпоративный | Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений |
| Деловой | Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана |
| Функциональный | Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта |
Типовые модели
Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:
- Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
- Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
- Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
- Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.
Виды финансовых стратегий
Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:
- Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
- Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
- Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.
Система оценки стратегических решений
Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:
- Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
- Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
- Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
- Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.
Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.