Проблемы диагностики организационной культуры. Анкета
Posted On 17.06.2018
Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.
Наиболее распространенные из них:
Интервьюирование;
Анкетирование;
Анализ документации и процессов;
Аналитические сессии;
Наблюдение за организационным процессом;
Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;
Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;
Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .
Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.
Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.
Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.
Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.
Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.
Этапы жизнедеятельности
Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.
Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.
Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.
Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.
Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.
Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии.
Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .
Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.
Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.
Предыдущая32333435363738394041424344454647Следующая
Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 4792 | Нарушение авторского права страницы
studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…
Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.
Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.
В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.
В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.
Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.
Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.
Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.
Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.
Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.
В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.
В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:
* интервью;
* анкетирование;
* изучение устного фольклора;
* изучение документов;
* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
* изучение сложившейся практики управления.
Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.
Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.
Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ-ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:
1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;
3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е.
оценивается деятельность личности).
Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.
Ничего непонятно?
Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).
Таблица 8
Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»
Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.
Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования Г.
Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9
Таблица 9
Похожая информация:
Поиск на сайте:
Диагностика эффективности организационных культур
Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию неопределённости" (типология Хофштеде).
Диагностика организационной культуры
Параметр "дистанция власти"
II. Определение "дистанции власти" происходит на основе
ответов респондентов на следующие вопросы:
III. 1) Как часто Вы выражаете несогласие с мнением
руководителя? "Часто", "Редко".
IV. 2) С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать?
"Автократический", "Демократический".
Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле: ИДВ = 135-25а + Ь-с
а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 - "часто"),
в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль,
с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.
Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90 до +210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 -означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3) высшие руководители доступны;
4) в организации право первенствует над силой;
5) все люди обладают равным правом;
6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
Высокий индекс означает признание того, что:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.
Второй важный параметр , показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?" "Да", "Нет".
2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".
3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется
посредством ответа на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?"
"Часто", "Нечасто".
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию неопределенности" (ИСИН).
ИСИН=300 - 30 а - в - 40 с
а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 - "да"),
в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 - "долго"),
с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто").
Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. -150 означает:1) все считают, что правила можно нарушать;2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать;2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи следующие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что:1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;2) работники предпочитают небольшие организации;3) малый средний возраст для работников среднего уровня;4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;5) устойчивая мотивация на достижение целей;6) надежда на успех;7) большая готовность к риску;8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста^) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:
1) у работников большая тревога за будущее;
2) большая сопротивляемость изменениям;
3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4) работники отдают предпочтение крупным организациям;
5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;
6) низкая мотивация на достижение целей;
7) боязнь неуспеха;
8) слабая готовность к риску;
9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
12) конфликты в организации нежелательны;
13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
15) неготовность к определенной работе.
Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.
Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
"Очень важно", "Не очень важно".
2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".
3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".
4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".
Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" – коллективистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.
"Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида;
7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.
Для "коллективистской" культуры характерно:
1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;
2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;
5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;
6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.
Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
"Очень значима", "Не очень значима".
2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно".
3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".
Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.
Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры; преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" – мужской тип культуры; преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают "не очень важно" - мужской тип культуры.
"Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3)независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
"Женской роли" присущи следующие ориентации:
1) качество жизни является важным моментом;
2) приветствие солидарности;
3) нацелена на оказание услуги;
4) решения принимаются с опорой на интуицию;
5) ориентация на равенство;
6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
7) работать, чтобы жить;
8) важным являются мужчины и окружение;
9) надо сочувствовать неудачникам.
В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.
Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:
1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.
Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт "лечения" организационной культуры,
Предыдущая45678910111213141516171819Следующая
ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:
Показатели ОК, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, ориентированная на изучение национального компонента в ОК, носят интегральный, глубинно психологический характер.
Методы диагностики организационной культуры
Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни ОК. Хофстед провёл исследования в десяти странах, и его результаты вызвали огромный интерес.
Дистанция власти . Это степень неравенства, которую люди считают допустимой. Относительное равенство наблюдается там, где этот показатель низкий. В Германии (35), Голландии (38), США (40). Очень высокий показатель в России (95), Китае (80).
Индивидуализм (коллективизм). Высокий показатель означает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своей семье, несет полную ответственность за свои действия. Низкий – ожидают, что группа защит их и будет нести ответственность за них. Высокий показатель: США (91), Голландия (80). Низкий: Индонезия (14), Китай (20). В России средний (50).
Мужественность (женственность). Образцы поведения. Характеризует то, как люди относятся к жестким психологическим чертам (настойчивость, самоуверенность, успех, конкуренция) и к мягким (теплые личные отношения, забота о слабых, солидарность, жизненные удобства). Высокий показатель: Япония (95), Германия (66), США (62). Низкий: Голландия (14), Россия (40).
Стремление избежать неопределённости . Структурированные ситуации – это ситуации с четкими правилами того, как следует себя вести. Правила могут быть формализованы, поддержаны традицией. Высокий показатель: преобладает мнение, что все не наше и непривычное представляет опасность. Люди проявляют большое волнение, беспокойство, лихорадочность в работе, «авральность». Низкий показатель: все новое вызывает познавательное любопытство. Высокий: Россия (90), Япония (92). Низкий: Гонконг (29), США (46).
Долгосрочная (краткосрочная) ориентация в поведении . Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям, накоплениям, упорстве и настойчивости в достижениях целей. Краткосрочная характеризуется взглядом в прошлое и настоящее, проявляется через уважение традиций, наследия, через выполнение социальных обязательств. Высокий: Китай (118), Япония (80). Низкий: Россия (10), Западная Африка (16).
К. и Р. Куинн предлагают использовать то, что они называют рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рис. 32).
Рассмотрим четыре профиля, с помощью которых описывается жизненный цикл команды С. Джобса и С. Возняка, основавших компьютерную компанию. Они начинали свою деятельность в рамках адхократической («по случаю») культуры. Молодые, сумасшедшие, как их называли, парни в гараже отца С. Джобса решили создать компьютер, который бы люди стали покупать. Так, они создали «Макинтош». Успех был таким ошеломляющим и настолько сплотил людей, что их организация приобрела все черты клана. Наемные работники носили на одежде логотип компании, приклеивали его на бамперах машин. Невероятный успех организации, востребованность её продукции, появление конкурентов во всем мире требовали расширения производства, его дифференциации, и как следствие, усиления контроля и введения стандартных процедур.
Рис. 32. Диагностика организационной культуры
Рис. 33. Профили организационных структур
Компания, которая гордилась свободой, столкнулась с необходимостью установления иерархических структур и внедрения различных бюрократических процедур. Джобс не умел управлять иерархией, поэтому пришлось прибегнуть к услугам профессионального администратора. Это вызвало кризис в организации, в результате которого ее основатель покинул организацию. Под руководством нового руководителя компания стала зрелой и еще раз поменяла свой профиль (рис. 33).
С точки зрения специалистов сегодня у этой компании не самые лучшие перспективы, поскольку их продукция морально быстро устаревает, требуется новаторство. В этом случае предпочтительны культуры адхократическая или клановая.
Краткие характеристики описанных выше культур представлено ниже (табл. 17).
Т а б л и ц а 17
44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.
Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Задачи диагностики: описание состояния, прогнозирование ситуации, поиск путей решения текущих и возможных проблем
Этапы организационной диагностики (Разработка модели диагностики , сбор информации о фактическом состоянии организации (интервью, анкетирование, личностные тесты, наблюдение, анализ документов, анализ данных) выявление причинных, представление результатов диагностики ) Инструменты организационной диагностики: Бенчмаркинг - анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, Экспертная оценка , Ретроспективный анализ , Мониторинг рисков , Структуризация проблемного поля организации . Методы: 1) методы феноменологизации и концептуализации ; позволяет произвести предварительную работу по выделению интересующих нас проблем 2) методы исследования и диагностики ; наблюдение, опрос, эксперимент, анализ.3) методы обработки и интерпретации перевод чисел и закономерностей в понятия и суждения. 4) методы коррекции и терапии ; позволяют улучшать умения, навыки, поведения людей 5) методы мотивирования и управления ; 6) методы обучения и развития ; 7) методы конструирования и творчества . позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для решения конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения
45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.
Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Организация-сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На орг. культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.Формирование:1 .определения миссии и задач организации;2. введение системы бонусовой премии для работников предприятия.3. создание табеля учета рабочего времени.4. для новичков разрабатывается специальная брошюра, в которой описывается история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.5. должны проводиться еженедельные планерки.6. проведение развивающих занятий (в рамках тренинга) по рабочим вопросам.7. создание информационных стендов на каждом объекте предприятия. Главным фактором успешного формирования культуры предприятия является непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.Методы поддержания орг.культуры: 1.Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;4. Критерии определения вознаграждений и статусов;5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;6.Организационные символы и обрядность.Методы изменения культуры организации:- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;-изменение стиля управления кризисом или конфликтом;-перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;-изменение критериев стимулирования;-смена акцентов в кадровой политике;-смена организационной символики и обрядности.Подготовительный этап изменений включает:- осознание необходимости изменения-определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;-определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;-определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;-выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.
Разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.
При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.
Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.
Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.
Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.
«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…
Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодей ствие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
Итак, континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.
Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.
Континуум второго измерения простирается от организационной спло ченности и согласованности на одном краю до организационной разо бщенности и независимости на другом.
Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.
Другие же организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.
Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.
Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан , адхократия , рынок и иерархия (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Рамочная конструкция. Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, элементов, которые образуют организационную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов.
Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) . Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.
Применяемый принцип рациональности (рационального выбора) обеспечивает поступательность развития и эффективность организационной системы. А расширение сферы принципа влияния доминирует над способностью использовать инновации и организационную гибкость. Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.
Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Ученые, специализировавшие ся на изучении организаций, установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание в основном фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования.
Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.
Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.
Клановая культура получила свое название в силу своей схожести с организацией семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочен ностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.
Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявлении преданности делу и преданности организации.
Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и моральному климату.
«Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» .
Адхократическая культура сформировалась по мере того, как мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.
Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.
Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.
В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ ство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг .
Используя системный подход к рассмотрению феномена организации, можно утверждать, что организации – это прежде всего экономические системы, поддерживаемые и обслуживаемые социаль ной частью ее составляющих. Они наделены не только общими чертами, но и специфическими особенностями, отражающими функционирование каждой самостоятельной единицы, являющейся, в свою очередь, элементом системы более высокого уровня организации. Это дает основания полагать, что проблемы формирования и реализации модели культуры решаются дифференцированно как на макроуровне (в масштабе страны и регионов), так и на микроуровне (то есть на уровне конкретных организаций с учетом сложившихся в них моделей организационной культуры и соответствующих тенденций развития) .
Основной ресурс – умение и потенциал отдельных работников, составляющий эффективность таких организаций. Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от кадровой расстановки по функциональным позициям.
Однако следует помнить, что данные типологии организаций «идеальны и представлены в виде цельной системы». В реальности организация не может принадлежать только к одному типу, перенимая весь комплекс свойств, характеризующих только этот тип. Это обусловливает комплекс ценностных ориентаций соответствующих им моделей организационных культур. Каждая организация должна иметь основные характеристики того или иного типа, которые будут доминировать. Но это не мешает иметь и другие, побочные факторы, причисляющие ее одновременно к другому типу организационного устройства.
Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание. Необходимо также сконцентрировать усилия на мерах по их актуализации и, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности организации с целью их последующей корректировки.
Модели организационных культур и основные характеристики организационного устройства Клановая культура
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Критически важные моменты.
Управление бригадами.
Роли лидера.
Пособник
Наставник
Критерии эффективности.
Сплоченность.
Моральный климат.
Развитие человеческих ресурсов.
Теория менеджмента.
Адхократическая культура
Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Критически важные моменты.
Управление новаторством.
Стратегическое управление.
Управление непрерывным развитием.
Роли лидера.
Новатор . Личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержки в этом других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям.
Провидец . Личность, ориентированная в будущее, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на ее возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признак этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
Критерии эффективности.
Результат на передовом рубеже.
Творчество.
Теория менеджмента.
Новаторство вынашивает новые ресурсы.
Иерархическая культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков затрат. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Критически важные моменты.
Управление координацией.
Роли лидерства.
Инструктор . Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
Координатор . Личность, заслуживающая доверия, надежная, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Критерии эффективности.
Рентабельность.
Своевременность.
Гладкое функционирование.
Теория менеджмента.
Рыночная культура
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Критически важные моменты.
Роли лидерства.
Боец . Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.
Постановщик проблем . Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.
Критерии эффективности.
Рыночная доля.
Достижение цели.
Поражение конкурентов.
Теория менеджмента.
Конкуренция способствует продуктивности.
Диагностика организационной культуры
Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.
1. Важнейшие характеристики организации.
2. Общий стиль лидерства.
3. Управление наемными работниками.
4. Связующая сущность организации.
5. Стратегические цели организации.
6. Критерии успеха.
В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется следующая анкета (при соблюдении рекомендаций заполнения).
Анкета. Измерение и диагностика организационной культуры
Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.
Таблица 3.1. Анкета
На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».
Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?
Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.
Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.
Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры
Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.
Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)
Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры
Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.
При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Критически важные моменты.
Управление системой контроля.
Управление конкурентоспособностью.
Стимулирование активности наемных работников.
Управление обслуживанием потребителей.
Роли лидерства.
Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.
Критерии эффективности.
Рентабельность.
Гладкое функционирование.
Рыночная доля.
Поражение конкурентов.
Теория менеджмента.
Контроль способствует рентабельности.
При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Критически важные моменты.
Управление бригадами.
Управление межличностными отношениями.
Управление совершенствованием других.
Управление развитием культуры.
Стимулирование активности наемных работников.
Роли лидера.
Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Критерии эффективности.
Сплоченность.
Моральный климат.
Гладкое функционирование.
Своевременность.
Теория менеджмента.
Участие укрепляет преданность делу.
Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.
Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.
При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.
Адхократические навыки
Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.
Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы.
Помощь другим в получении ресурсов, необходимых для реализации их новаторских идей.
Свободная возможность высказаться и предложить новую идею; оказание помощи в доведении идеи до результата.
Регулярное выдвижение новых творческих идей, относящихся к процессам, продукции или процедурам своей организации.
Создание среды, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу.
Стратегическое управление. Основа: доведение до сведения сотрудников информации о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.
Отчетливое ви?дение возможности достижений в будущем.
Постоянное подкрепление и доведение до общего сведения видения будущих членов коллектива.
Помощь сотрудникам в видении перспектив, учитывая и потенциальные возможности, и вероятные проблемы.
Разработка ясной стратегии помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь общего видения.
Влияние на воображение и эмоциональный настрой других, когда речь идет о видении будущего.
Управление непрерывным развитием. Основа: ориентирование сотрудников в их производственной деятельности на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.
Постоянная работа над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов и поставленных целей.
Облегчение становления климата непрерывного совершенствования каждого подразделения.
Поощрение каждого сотрудника в подразделении постоянно улучшать или обновлять все, с чем они имеют дело.
Поощрение всех наемных работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.
Помощь наемным работникам своего подразделения в движении по пути улучшения всех аспектов их жизни, а не только тех, которые связаны с работой.
Рыночные навыки
Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.
Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.
Усиление ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.
Побуждение членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг или производстве продукции.
Убежденность в том, что все действия трудового коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.
Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжении энергии в своем подразделении.
Стимулирование активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.
Мотивация и воодушевление членов коллектива, чтобы они выполняли работу лучше.
Настойчивое побуждение к интенсивной и упорной работе и высокой производительности труда.
Наделение полномочиями членов коллектива для ускорения создания климата общей заинтересованности, который заряжает энергией каждого сотрудника.
Осуществление постоянного мониторинга сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и обеспечение сотрудников информацией о характере проводимых наблюдений.
Создание климата поощрения желания отдельных лиц достичь более высоких показателей деятельности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.
Управление обслуживанием потребителей. Основа: поддержка ориентации на обслуживание потребителей, вовлечение их в бизнес компании и предвосхищение ожиданий потребителя.
Наличие постоянных или частых личных контактов с внутренними или внешними потребителями.
Обеспечение уверенности в том, что руководство в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания клиентов.
Повышение конкуренции в каждом подразделении, поощрение других предоставлять услуги или производить продукцию, которая удивит или восхитит потребителей тем, что превзойдет их ожидания.
Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о нуждах и предпочтениях потребителей.
Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы подразделений.
Клановые навыки
Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации.
Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.
Обеспечение эффективного распределения информации и решения проблем в каждом подразделении.
Создание условий, в которых совершенствование и участие сотрудников в принятии решений поощряются и вознаграждается.
Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание как выполнению заданий, так и межличностным взаимосвязям.
При руководстве группой работников создание в ней атмосферы сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов между ее членами.
Управление межличностными взаимоотношениями. Основа: поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включающая обеспечение обратной связи, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных конфликтов.
Работники подразделения должны делиться своими проблемами с непосредственными руководителями. А те, в свою очередь, должны стремиться поддержать своих подчи ненных.
Подчиненные должны иметь постоянную обратную связь с руководством и быть информированными о мнении руководства об их работе. Давая негативную оценку работе сотрудников, руководство мотивирует их совершенствование, а не вызывает оборонительную реакцию или озлобление.
Руководители должны внимательно выслушивать работников, когда те делятся своими идеями, даже если руководство не согласно с ними.
Создание атмосферы доверия и открытости, демонстрация понимания точки зрения отдельных людей, которые приходят к руководству со своими проблемами или заботами.
Управление совершенствованием других. Основа: помощь сотрудникам в деле улучшения показателей их деятельности, расширения сферы компетентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.
Регулярное поощрение подчиненных к совершенствованию их управленческих навыков для достижения ими более высоких показателей.
Обеспечение уверенности в том, что в каждом подразделении сотрудникам предоставляются благоприятные возможности для роста и личного совершенствования.
Делегирование полномочий подчиненным с возложением на них ответственности с целью предоставления благоприятных возможностей для их роста и личного совершенствования.
Активная подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице организации.
Облегчение установления рабочей атмосферы, в которой сотрудники, независимо от их служебного положения, учатся друг у друга и помогают друг другу совершенствоваться.
Иерархические навыки
Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.
Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.
Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников ком пании.
Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.
Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.
Учреждение в каждом подразделении ритуалов чествования и награждения, подкрепляющих ценности и культуру организации.
Управление системой контроля. Основа: поддержание уверенности в том, что системы мониторинга, процедуры, средства измерения находятся на должном уровне и обеспечивают постоянный контроль за процессами и показателями деятельности.
Пристальный контроль за тем, как справляется с делом каждое подразделение.
Уверенность в регулярности отчетности и оценок в каждом подразделении.
Установление системы контроля, обеспечивающей уверенность в постоянстве качества, уровне сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.
Регулярная координация работы с менеджерами разных подразделений организации.
Использование системы измерений, обеспечивающей постоянный мониторинг процессов и результатов работы.
Управление координацией. Основа: усиление координации как внутри организации, так и вне ее – с внешними организациями или менеджерами, обеспечение информацией тех, кто находится вне организации.
Интерпретация и упрощение сложной информации, с тем чтобы она была доступной и могла использоваться всей организацией.
Использование рационального системного анализа управленческих решений (например логический анализ составных частей проблем), чтобы уменьшить сложность во просов.
Распределение информации вне пределов функциональных границ организации для упрощения координации.
Поддержка официальной системы сбора и обеспечения ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях организации.
Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.
Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.
1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.
2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:
Выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;
Наметить цели на ближайшее и далекое будущее;
Разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;
Определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;
Разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.
3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:
Научиться ставить конкретные организационные вопросы;
Поднимать вопрос о ресурсах организации;
Даст возможность работать в команде;
Поможет более ясно понять цели и ценности организации;
Выработать общую стратегию менеджмента;
Стимулировать потребность в приобретении новых знаний;
Даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.
4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:
Определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;
Сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;
Выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;
Сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;
Разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;
Выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;
Определить зависимость личной ценностной системы от организационной.
Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.
Перейдем к следующему шагу.
Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».
На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.
Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.
Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.
|
В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий. |
Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.
Схема интегрированной системы управления персоналом
Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:
поощрение командой работы;
безусловное исполнение решений своего руководителя;
прогнозирование изменений в бизнес-среде;
поддержка альтернативных точек зрения;
завоевание доверия клиентов и т. п.
В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.
Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:
наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;
сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;
сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;
выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;
определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;
выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;
сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.
Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.
Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.
На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:
1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.
Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?
Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).
Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.
В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».
|
Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись. |
«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!
К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».
При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.
При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.
Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».
Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.
Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.
В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».
Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
СТРУКТУРА РАБОТЫ :
1.Краткая характеристика организации (название, сфера деятельности, год основания, месторасположение, численность персонала, наличие филиалов, наличие сайта).
2.Краткая характеристика организационной культуры предприятия (необходимо привести примеры из деятельности описываемой организации)
2.1 Философия организации
Философия организации – это цель и ключевые ценности, лежащие в основе мышления и деятельности фирмы. Традиционно они формулируются основателями организации, создающими идеальный образ будущей компании. Главная задача – создание у потребителей и сотрудников предельно привлекательный образ, или «имидж» своего предприятия. Эти цель и ценности провозглашаются в речах основателей компаний, в официальных документах, озвучиваются менеджерами при обслуживании клиентов. В основе философии организации лежит видение руководителями образа организации:
– что должна представлять собой организация,
– почему она функционирует именно в этой сфере,
– какие обязательства она берет перед своими клиентами и сотрудниками,
– какие нормы поведения будут доминировать в межличностных отношениях.
Таким образом, философия организации есть концепция ее жизнедеятельности. Основными составляющими философии фирмы являются приоритетные цели и ценности. Сформулируйте философию своей идеальной организации, а затем кратко передайте ее в 2-3 предложениях в виде миссии. Либо запишите существующую миссию Вашей организации.
2.2 Организационные ценности и нормы
Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством. Существует довольно большое количество общих организационных ценностей, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. К ним относятся: стабильные и надежные клиенты, сотрудники организации, ее прибыль, командный дух, внутриорганизационные отношения и др.
Каковы в настоящий момент ключевые ценности Вашей организации? Какими они должны быть по Вашему мнению в идеальной организации?
Кратко опишите принятые в организации нормы поведения, взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками. Есть ли в организации корпоративный стандарт. Если есть – опишите его структуру. Если нет – предложите свою.
2.3 Традиции
Традиции – это те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной (мнимой) принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия (стандарта) и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и работниками, охраняются общественным мнением. Частью традиций являются обряды, ритуалы, направленные на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании или снятие напряжения, сглаживания разногласий и недовольства в компании. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов.
Какие традиции, ритуалы, обряды присутствуют в Вашей описываемой организации? Какие традиции Вы бы порекомендовали ввести – какие исключить?
2.4 Символика
Символы – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Приведите логотип Вашей организации. Если у организации нет логотипа – предложите свой вариант. Обоснуйте. Символика должна обладать эстетикой, выразительностью, выражать определённый смысл и значение, способствовать привлечению внимания и усилению определенного воздействия на людей.
Опишите фирменный стиль (цветовая гамма, интерьер, фирменная одежда и т.д.) Прокомментируйте уже существующий в Вашей организации фирменный стиль. Предложите свои рекомендации по оптимизации.
2.5 Организационные коммуникации и фольклор
Под организационными коммуникациями подразумеваются формальные и не формальные источники распространения информации. Частью организационных коммуникаций являются рассказы, истории, которые обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.
Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.
Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.
Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.
Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.
Язык общения (сленг). Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее ценностей.
Приведите примеры организационных коммуникаций Вашей организации. Приведите примеры сленговых выражений, используемых сотрудниками Вашей организации, что означают эти выражения?
2.6 Стиль руководства и общения
Стиль руководства – это способ делового общения между руководителем и подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия, и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.
Опишите стиль руководства принятый в Вашей организации. Обоснуйте плюсы и минусы данного стиля. Приведите свои рекомендации.
2.7.Социально-психологический климат
Социально-психологический климат – это система взаимоотношений сотрудников внутри коллектива.
Опишите социально-психологический климат своей организации. Приведите примеры конфликтных ситуаций. Предложите свои рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
3. Типология организационной культуры. Необходимо определить тип организационной культуры на основе методики «Типология корпоративных культур» по Ч.Ханди.
Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:
1. «Культура власти» («культура Зевса»)
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона»)
3. «Культура задачи» («культура Афины»)
4. «Культура личности» («культура Диониса»)
Инструкция:
В анкете содержится 15 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Вы должны по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в Вашей организации (колонка № 1) и степень соответствия Вашим личным предпочтениям (колонка № 2). (реальное и идеальное).
Колонка № 1 (реальное положение дел в организации) – по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации в организации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия ситуации в организации.
Колонка № 2 (Ваши личные предпочтения) – так же по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует Вашим личным предпочтениям. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия Вашим личным предпочтениям.
Опросник:
| 1. Хороший начальник........ | ||
| 1. сильный, решительный, твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. | ||
| 2. объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным обязанностям. | ||
| 3. ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. | ||
| 4. заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту. | ||
| 2. Хороший подчиненный....... | ||
| 1. угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. | ||
| 2. ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника. | ||
| 3. желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. | ||
| 4. крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям окружающих, охотно помогает коллегам и вносит свой вклад в их развитие. | ||
| 3. Хороший сотрудник фирмы в своей работе опирается на....... | ||
| 1. личные распоряжения начальника. | ||
| 2. обязанности, требования, предписанные его ролью, и привычные стандарты личностного поведения. | ||
| 3.требования, вытекающие из задачи или имеющихся навыков и возможностей, энергии и материальных ресурсов. | ||
| 4. личные интересы людей, участвующих в работе. | ||
| 4. Люди, которые преуспевают в фирме....... | ||
| 1. расчетливы, соперничают друг с другом и обладают сильным стремлением к власти. | ||
| 2. добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности фирме. | ||
| 3. компетентны, эффективны и стремятся делать дело только в своей профессиональной области. | ||
| 4. эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников. | ||
| 5. Отношение фирмы к сотруднику....... | ||
| 1. так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. | ||
| 2. временем и усилиями сотрудников фирма распоряжается в рамках контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон. | ||
| 3. как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело. | ||
| 4. как к интересному и ценному человеку с его или ее собственными личностными правами.. | ||
| 6. Сотрудниками управляют и на них влияют....... | ||
| 1. личным проявлением экономической и политической силы (вознаграждения и наказания). | ||
| 2. безличным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать стандарты и способы выполнения работ. | ||
| 3. с помощью общения и обсуждения требований, выдвигаемых задачей, что приводит к соответствующим действиям людей, основанных на личной приверженности к достижению поставленных целей. | ||
| 4. внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. | ||
| 7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого, если....... | ||
| 1. у него больше власти и силы в организации. | ||
| 2. ему предписано руководить другими сотрудниками. | ||
| 3. у него больше знаний о выполняемой задаче. | ||
| 4. другой сотрудник понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям. | ||
| 8. Основанием для постановки задачи являются....... | ||
| 1.личные потребности и мнения тех, кто находится у власти. | ||
| 2.формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в фирме. | ||
| 3.требования к распределению ресурсов и навыки, необходимые для выполнения работы. | ||
| 4.личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными сотрудниками. | ||
| 9. Работа совершается из-за....... | ||
| 1.ожидания вознаграждения, страха наказаний или личной преданности отдельным влиятельным лицам фирмы. | ||
| 2.соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью фирме. | ||
| 3.удовлетворения от выполнения работы и достижений и/или из-за личной преданности идее. | ||
| 4.любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям других сотрудников. | ||
| 10. В фирме люди работают вместе....... | ||
| 1.потому, что этого требует вышестоящее руководство или потому, что понимают, что могут использовать друг друга для достижения личной выгоды. | ||
| 2.потому, что координация, взаимодействие и обмен информацией определяется формальной системой фирмы. | ||
| 3.потому, что их совместный вклад необходим для достижения общей цели. | ||
| 4.потому, что сотрудничество приятно само по себе, стимулирует или бросает вызов. | ||
| 11. Соперничество происходит....... | ||
| 1. за личную власть и выгоду. | ||
| 2. за положение с высоким статусом в формальной системе. | ||
| 3. за максимальный вклад в выполнение задачи. | ||
| 4. за внимание к чьим-либо потребностям. | ||
| 12. Конфликты в фирме....... | ||
| 1. контролируются и разрешаются личным вмешательством высшего руководства, часто им поощряются для сохранения собственного влияния. | ||
| 2. подавляются ссылкой на правила, процедуры и определением ответственности. | ||
| 3. разрешаются в процессе обсуждения результатов и качества выполнения работы. | ||
| 4. разрешаются с помощью открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей. | ||
| 13. Решения принимаются....... | ||
| 1. лицом, обладающим большей властью. | ||
| 2. лицом, которое обязано это делать по статусу. | ||
| 3. лицами, которые лучше знакомы с задачами. | ||
| 4. непосредственными участниками, на которых больше всего влияет результат решения. | ||
| 14. Система контроля и передачи информации....... | ||
| 1.приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, чтобы любой, находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется посредством последовательных распоряжений. | ||
| 2.директивы распространяются сверху вниз и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются наверху. Власть и ответственность, предписанные каждой позиции, ограничены положением в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен между подразделениями ограничен. | ||
| 3.информация о требованиях, предъявляемых задаче и проблемах идет из центра решающего задачу вверх и наружу. Причем те, кто лучше всего понимают проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части фирмы. Координирующее лицо или совет может установить порядок получения ресурсов. Информация является основой для координации. | ||
| 4.информация и влияние передается от человека к человеку на основе личных связей, в которые свободно вступают для достижения целей работы, получения знаний, взаимной поддержки и удовлетворения от работы. Координация может устанавливать уровни личного вклада, необходимого для сохранения организации и выполнения задач, определяемых общим соглашением. | ||
| 15. На окружение в фирме реагируют так, словно это....... | ||
| 1.джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других, эксплуатируется сам. | ||
| 2.упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. | ||
| 3.совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации. | ||
| 4.комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться фирмой, чтобы получать от нее “пищу”, удалить ее “острые зубы” и использовать как место работы или игры для удовольствия и роста сотрудников фирмы. |