Развитие рыночных отношений обусловило новые требования к управленцам, причем для многих предприятий поиск сильных менеджеров (как правило, в сжатые сроки) стал серьезной проблемой.
На какое-то время у директоров предприятий появилась надежда на то, что повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов (особенно в области экономики, финансов, маркетинга) обеспечит государственная система обучения. Но вскоре обнаружилось: для повышения конкурентоспособности бизнеса, большей управляемости предприятия, выработки стратегии дальнейшего развития необходимо также грамотно выстроить бизнес-процессы, разработать оптимальную оргструктуру, собрать сплоченную команду управленцев и создать в коллективе здоровый психологический климат. Все это в состоянии обеспечить только лидер-руководитель, умеющий правильно расставить управленцев в сложной иерархической структуре крупного предприятия.

Оценить уровень профессиональной подготовки можно с помощью специализированных тестовых заданий, способности к администрированию - проанализировав имеющийся опыт работы (точнее, успешность деятельности на руководящих должностях разного уровня), а вот выявить способность стать лидером, взять на себя ответственность и в определенных ситуациях повести за собой людей - очень непросто. В то же время собственники и топ-менеджеры все чаще именно так и формулируют задание для служб по управлению персоналом: требуются лидеры!

Многие компании уже выстроили систему кадровой работы: описали профессии (должности), разработали профили соответствующих требований. А вот лидерские качества, как правило, все еще оцениваются руководителями приблизительно - «на глазок».

Обобщая опыт реализации сложных проектов по оценке персонала крупных предприятий (ОАО «Сиданко», ОАО «НК Роснефть», «ТНК BP», «Нижневартовскнефть», ЛУКОЙЛ и мн. др.), приходим к выводу: грамотно решить весь комплекс проблем с управленческими кадрами можно только на основе серьезной диагностики персонала. В процессе изучения работников нами были проанализированы их профессиональные навыки, психологические и психофизиологические характеристики, в том числе способность к продуктивной работе в составе той или иной команды, а также способность возглавлять определенное направление, проект, подразделение, т. е. быть реальным лидером.

Особый интерес для нас представляло построение практической модели лидерства в современной компании и многомерных профилей лидеров и «антилидеров». При этом для практиков нужно было не просто дать теоретическое описание понятия «лидерство», а предложить методику выявления реальных лидеров в исследуемых коллективах.

Результаты нашей работы подтверждают: несмотря на обилие теоретических подходов, в практическом плане имеет смысл обсуждать только «ситуационное лидерство». Обсуждение этих вопросов с менеджерами позволили нам четче определить проблемное поле, связанное с понятием «лидерство», а также выделить для дальнейшего изучения отдельные типы лидеров:

лидер-руководитель (предприятия в целом, высшего/среднего звена управления);

инновационный лидер;

антикризисный лидер;

«антилидер».

Наиболее значимые для бизнеса направления поиска: а) оценка лидерских качеств у менеджеров высшего и среднего звена управления; б) выявление инновационных лидеров. При разработке инструментария для выявления лидерских качеств необходимо представлять, о каком именно типе лидерства идет речь, поскольку у лидеров всех типов можно выявить как схожие личностные и индивидуально-психологические параметры, так и существенные типологические отличия.

Оценка лидерского потенциала группы руководителей - очень сложная задача, не только чисто технологически, но и психологически: нередко сам факт оценки задевает самолюбие амбициозных менеджеров, порой сложно подобрать достаточно авторитетного исследователя, которому они бы доверяли и т. д. Поэтому при реализации подобных задач требуется высокоточный инструментарий и тщательно продуманные процедуры - не просто оценки как таковой, но и принятия управленческих решений на основании полученных результатов.

Для практиков важен вопрос, какие личностные качества обусловливают «латентную структуру» лидерства (под этим термином мы понимаем лидерский потенциал, который проявляется лишь в определенных жизненных ситуациях).

Традиционно при диагностике личностных качеств используются психологические тесты, но дискуссии по поводу адекватности применения в бизнесе инструментария, разработанного для клинических ситуаций, не прекращаются уже много лет (как среди отечественных, так и среди зарубежных специалистов). Особенно проблемным вопросом является реинтерпретация данных: а что, собственно говоря, полученные цифры означают «для жизни»? Какие прогнозы в отношении реального поведения, производительности труда, перспектив профессионального развития и общей успешности деятельности человека можно сделать на их основании?

Важность достоверной оценки лидерского потенциала и выявления лидеров бизнес осознал достаточно давно, но широкое исследование проблем в этой области началось лишь в последнее время (как в нашей стране, так и за рубежом). Это связано с тем, что инструментарий, позволяющий достоверно оценивать лидерские способности и точно определять сферу наибольшей эффективности лидеров, стал доступен широкому кругу пользователей только в начале ХХI века.

В своих исследованиях мы используем комплексные компьютерные прецедентные экспертные системы «Служба персонала» и «Консалтинг персонала» (разработчик - НПО «Эталон»)*, поскольку полученные с их помощью данные позволяют решать рассматриваемые задачи с нужной точностью. Эти разработки появились относительно недавно - в конце 1970-х они вышли из стен научных лабораторий, а доступными по цене для среднего российского предприятия стали несколько лет назад. Они позволяют получить очень точные, многогранные и прогностически достоверные результаты, которые уже успешно внедрены на множестве предприятий (в самых разных отраслях экономики).

Наш выбор в качестве диагностического инструментария экспертных систем обусловлен иным подходом их создателей к определению оцениваемого «качества» человека: это не описание отдельной особенности/черты (скрупулезность, любознательность и пр.), а некая интегративная характеристика поведения личности, в которой интегрируются различные индивидуально-психологические параметры.

По результатам обследования работников составляются многомерные профили. Определение условий успешности лидера еще на этапе подбора и формирования команды позволяет компании избежать лишних затрат (финансовых и временных), а также повышает точность прогноза успешности ее работы. Моделирование профилей в процессе профотбора помогает подобрать для каждого из кандидатов рабочее место (должность, подразделение), где они смогут полностью реализовать свои способности и принесут максимальную пользу предприятию.

Разумеется, профессиональная успешность и продуктивность работы в занимаемой должности являются важнейшими критериями, но полученные нами данные свидетельствуют: как правило, наиболее высокие показатели в деятельности демонстрируют люди, имеющие высокие значения по всем параметрам профиля (рисунок ). Именно поэтому в рамках оценки лидерского потенциала должны применяться психодиагностические процедуры, которые позволяют выявлять интегративные личностные и индивидуальные особенности человека. Для того чтобы принять управленческое решение, недостаточно оценить какое-то одно качество, например, общительность или конфликтность.

Прецедентная модель результативности работы персонала организации

Есть еще один важный аспект проблемы: даже профессионалы, отличающиеся развитыми лидерскими качествами, демонстрируют различную успешность при работе в разных группах.

При наличии высокой мотивации к деятельности недостаток например, коммуникативных способностей может компенсироваться любознательностью, настойчивостью, неконфликтностью и другими личностными качествами человека. И, наоборот, при слабой мотивации способности могут вообще не проявляться. Высокие показатели конфликтности говорят о том, что работник готов активно реагировать при обострении противоречий во взаимоотношениях или несоответствии значимых для него ценностей. Но при этом важны не только эмоциональные реакции человека на конфликт, но и конструктивность способов разрешения конфликтной ситуации. Адекватно оценить индивидуальные стратегии поведения в конфликте можно только с помощью комплексной диагностики.

При реализации проекта по поиску лидеров для крупной нефтяной компании целевой характеристикой для отбора персонала было выбрано интегративное качество «лидер». Именно оно стало основой для построения профиля. Отбор в целевую группу осуществлялся путем сравнения индивидуальных профилей с неким идеальным - эталонным профилем лидера для этого предприятия (группы должностей или отрасли в целом).

При разработке эталонного профиля лидера мы исходили не из абстрактных теоретических конструкций, а из предположения, что искомыми качествами обладают успешные руководители предприятий и организаций. Поэтому построение списка лидерских качеств начали с анализа индивидуальных профилей успешных руководителей. По результатам экспертной оценки был определен набор качеств, характерных именно для этой группы работников, и диапазоны приемлемости для каждого из выделенных параметров (табл. 1 ). На этом этапе (субъективном) к работе привлекались эксперты-практики - руководители предприятий разных уровней.

Табл. 1. Параметры для оценки лидерского потенциала

На следующем этапе было проведено обследование всех отобранных работников. При этом по мере накопления данных по каждому отдельному подразделению, а также по предприятию в целом экспертная система уточняла требования к интегративному качеству «лидер» и корректировала параметры диапазонов параметров профиля, которые предварительно установили эксперты (табл. 2 ).

Табл. 2. Скорректированные параметры профиля

Анализ полученных данных позволил нам выделить группы лидеров, соответствующих ранее выделенным типам: инновационный, антикризисный и т. д. Кроме того, с учетом пожеланий заказчиков мы смогли по-разному «настроить» профили, получив в результате различные прецедентные модели успешного лидера - отраслевую, корпоративную (на основе выборки руководителей одного предприятия) и др. Эти модели позволяют измерять лидерский потенциал каждого из сотрудников, оценивать и сравнивать средние показатели по отдельным подразделениям предприятия, различным предприятиям и даже отраслям.

Далее в соответствии с разработанным нами алгоритмом из группы в 20 человек были отобраны двое, чьи данные наиболее полно соответствовали требованиям эталонного профиля «лидер» (табл. 3 ): заместитель главного инженера по новым технологиям (респондент № 1) и начальник цеха по добыче нефти и газа (респондент № 2).

Анализ полученных профилей показывает, что для респондента № 1 большое значение имеют следующие факторы: стремление лидировать в коллективе, карьера, продвижение по службе и желание занять определенное место в обществе, на предприятии. Типичным способом разрешения конфликтов для него является соперничество - стремление настоять на своем решении вопреки мнению группы. Поэтому можно прогнозировать: как лидер он будет успешнее всего в ситуациях, когда группа не располагает необходимым объемом информации, а также имеются ограничения во времени для принятия группового решения.

Табл. 3. Профили отобранных респондентов

Параметры	Респондент № 1 (зам. главного инженера по новым технологиям)	Респондент № 2 (нач. цеха по добыче нефти и газа)
Инициативность
Требовательность
Энергичность
Стремление «сделать карьеру»
Целеустремленность
Любознательность
Оптимизм
Удовлетворенность собой
Стрессоустойчивость
Социальная смелость
Быстрота принятия решений
Общая работоспособность
Конформность
Стремление к власти
Неуверенность в себе
Объективность самооценки
Стиль поведения в конфликте	Соперничество	Сотрудничество

Основной способ разрешения конфликтных ситуаций, свойственный респонденту № 2, - сотрудничество, стремление учитывать интересы всех сторон. В связи с этим можно прогнозировать, что его лидерский потенциал успешнее всего проявится в ситуациях, где необходимо выработать мнение, которое будет наилучшим образом выражать интересы всей группы. Этот лидер будет эффективен при наличии условий для поиска оптимального решения (в первую очередь, временных ресурсов).

Поскольку перед нами стояла задача найти лидеров среди руководителей, то для проверки полученных результатов выявленных лидеров оценили на соответствие требованиям профотбора для должностей руководителей. Результаты показали, что оба респондента соответствуют требованиям профилей должности (руководитель, руководитель среднего звена, сводный профиль руководящего состава и т. п.). Этот этап помогает проверить правильность исходной экспертной гипотезы.

При работе с другим предприятием нефтяной отрасли, находившемся в процессе реструктуризации, перед нами была поставлена задача найти работников, которые смогут возглавить новые направления развития. То есть требовалось выявить инновационных лидеров и дать прогноз успешности их деятельности.

На первом этапе с помощью экспертной системы было проведено обследование группы руководящих работников (100 человек). Требованиям профиля «руководитель высшего звена управления» соответствовали восемь человек.

Далее, используя описанный выше алгоритм выявления и оценки лидерских качеств, мы отобрали тех работников, чьи показатели соответствовали требованиям многомерного профиля «лидер». Кроме того, были даны описания типов ситуаций, в которых лидерские способности каждого из этих людей реализуются максимально полно. (При этом мы не занимались моделированием абстрактных ситуаций - многомерный режим оценки с помощью экспертных систем позволяет уверенно прогнозировать проявление лидерских качеств.)

В зависимости от полученных результатов были сформированы пять групп руководителей (табл. 4 ). О чем говорят полученные нами данные?

Табл. 4. Результаты обследования руководителей по выявлению лидерского потенциала

Параметры		Модельный диапазон параметров	Скорректированный диапазон параметров	Респ. гр. 1	Респ. гр. 2	Респ. гр. 3	Респ. гр. 4	Респ. гр. 5
	Инициативность
	Требовательность
	Энергичность
	Устойчивость в выполнении обязательств
	Целеустремленность
	Любознательность
	Оптимизм
	Удовлетворенность собой
	Нервно-психическая адаптивность
	Стрессоустойчивость
	Социальная смелость
	Быстрота принятия решений
	Общая работоспособность
	Неуверенность в себе
	Конформность
	Стремление к власти
	Объективность самооценки
	Стремление «сделать карьеру»
	Значимость общественно полезной трудовой деятельности
	Значимость общепринятых моральных норм
	Негибкость в общении
	Склонность к коллективной деятельности

Респонденты группы 1 наиболее плодотворны в должности заместителя руководителя предприятия, поскольку у них зафиксированы умеренно высокие значения параметров «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти» (прочие параметры соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер»). Они являются успешными лидерами, но при этом остаются на вторых позициях в организации (что, видимо, их вполне устраивает).

Респонденты группы 2 характеризуются значительным управленческим и лидерским потенциалом: они отличаются высокими показателями по параметрам «стремление сделать карьеру» и «стремление к власти», а также демонстрируют склонность к инновационной деятельности. Прогноз для этих сотрудников: они будут наиболее эффективны в качестве топ-менеджеров, чья работа связана с инновационными аспектами управленческой деятельности. Поскольку на момент исследования эти люди занимали должности среднего уровня управления, то были даны рекомендации по планированию для них вертикальной карьеры и расширению полномочий в рамках занимаемой должности.

У респондентов группы 3 отмечены средние значения по параметру «конформность», в то время как прочие параметры соответствуют требованиям к успешному лидеру. Поэтому можно ожидать, что они окажутся успешными менеджерами среднего звена управления. То есть при принятии управленческих решений эти люди будут стремиться к самостоятельности и проявлению лидерских качеств в рамках своей сферы ответственности, согласовывая свои действия с руководителем более высокого уровня.

В характеристиках респондентов группы 4 есть соответствие с отдельными элементами профиля «лидер», но реализуются они в первую очередь в познавательной деятельности. Прогноз для этих работников: наиболее эффективны в сфере профессиональной деятельности в роли исследователей. Такие лидеры могут увлечь людей новизной идеи, поиском необычного способа ее воплощения и т. д., но их лидерские качества проявляются неровно - в зависимости от того, насколько конкретная задача интересна лично для них.

У респондентов группы 5 выражены определенные лидерские черты, но их профессиональные качества не в полной мере соответствуют требованиям многомерного профиля «лидер». Прогноз для этих работников: их внутренний потенциал наиболее эффективно может быть реализован на должностях менеджеров среднего звена.

Следует отметить, что выявление работников с лидерским потенциалом (того или иного уровня и направленности) - необходимое, но недостаточное условие для развития организации. Очень важно, чтобы они смогли реализовать свои возможности - образно говоря, обрести себя как лидера. Поэтому следующие шаги в этом направлении - обучение отобранных сотрудников и планирование их карьеры.

Хотя, на первый взгляд, трудно представить себе ситуацию, при которой внешне удачливый взрослый человек мог бы быть недоволен собой, своими достижениями и положением в обществе, но неудовлетворенность собой - снижение самооценки - нередко встречающееся состояние. В разных жизненных ситуациях его испытывают все люди, в том числе и лидеры. (Это утверждение тем более справедливо, когда мы говорим о ситуационном лидерстве.)

Для определения параметра «самооценка» мы использовали компьютерную экспертную систему «Служба персонала», в которой он определяется показателем «удовлетворенность собой». Исследуя влияния различных значений этого параметра на проявление лидерских качеств и моделируя подобные ситуации, мы получили очень интересные данные.

Так, нами была выделена особая группа работников: «обладающие значительным лидерским потенциалом, но временно переживающие кризис личностного роста». Попадая в ситуацию, когда приходится отказываться от старых ценностей и искать новые, такие люди порой находят выход в антисоциальном, протестном поведении. Оно может проявляться различными деструктивными действиями: несоблюдение корпоративных норм и правил, игнорирование или неправильное исполнение распоряжений руководства, организация оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива и т. п.

Для описания этой группы работников мы предложили использовать термин «антилидеры». Это, безусловно, яркие личности с лидерским потенциалом, которые реализуют его для достижения своих корыстных целей - как правило, во вред коллективу. Их влияние разрушает внутригрупповые отношения в организации.

Подробный анализ прецедентов такого поведения позволил нам высказать предположение, что антилидерство ситуативно (как и лидерство), а провоцирует подобное поведение зачастую именно заниженная самооценка. Причины критического снижения уровня самооценки могут быть связаны как с производственными, так и с личными проблемами:

назначение на более высокую должность (в результате чего резко изменяется уровень ответственности, требования к управленческим навыкам, ломаются привычные взаимоотношения и т. п.);

смена места работы (в связи с чем требуется освоение новых знаний и навыков, переквалификация, смена образа жизни, смена места жительства и т. д.);

изменения в коллективе (конфликты, приход нового руководителя, резкая смена условий работы и/или оплаты труда и пр.);

драматические перемены в личной жизни (серьезные ссоры с родственниками, распад семьи, тяжелая болезнь кого-либо из близких, резко изменяющая жизненные перспективы и планы и т. п.).

На сегодняшний день мы выделили два типа антилидеров:

Антисоциальное поведение представителей первого типа определяется временным (или ситуативным) снижением удовлетворенности собой. Эти работники сохраняют критичность по отношению к своему состоянию, они понимают: в жизни «что-то идет не так».

Представители второго типа также отличаются пониженным уровнем показателя «удовлетворенность собой», но в силу обстоятельств либо личностных особенностей они не могут объективно оценить сложившуюся ситуацию. На поведенческом уровне это проявляется демонстративной уверенностью в своей правоте, игнорированием необходимости анализировать возможные ошибки. Если ошибки все-таки происходят, то вместо критического разбора ситуации и признания своей вины руководители выбирают путь поиска виноватых, блокирования информационных каналов, по которым может прийти негативная обратная связь (а подчас и прямого сокрытия важной информации).

Как правило, эти антилидеры полностью зависимы от мнения вышестоящих руководителей, но в то же время умело манипулируют ими в своих интересах. Сфера их «успешной деятельности» - наработка личных «связей», установление «нужных» контактов. В достижении личных целей проявляют недюжинные способности, настойчивость и целеустремленность. Общение в группе склонны индивидуализировать, выделяя «мишени» для воздействия.

Антилидеры эгоистичны: они понимают, знают и любят самих себя, но плохо ориентируются в системе ценностей других людей, поэтому во многом зависят от внешних объективных обстоятельств. В целом по отношению к коллективу их коммуникативная деятельность носит деструктивный характер, поскольку они заинтересованы в разрыве контактов между остальными членами коллектива.

Люди не всегда эффективно справляются с изменениями, даже если это изменения к лучшему, поэтому им необходима помощь. Не всегда специализированная (психолога или психотерапевта), но обязательно квалифицированная, которую на предприятии могут оказать специально подготовленные практики - наставники, коучи, менторы.

В частности, антилидерам первого типа нужно помогать планировать индивидуальную карьеру, давать им возможность совершать поступки, сопряженные с ответственностью, которые подтверждают их статус. Поскольку показатели параметра «удовлетворенность собой» снижены временно, эти люди хорошо поддаются влиянию (лучше оказывать его через постановку целей и создание новых возможностей для профессиональной самореализации). Повышению их самооценки будет способствовать участие в реальных (важных для развития предприятия) проектах и специально разработанных с учетом их потребностей программах повышения квалификации и развития.

Влиять на антилидеров второго типа очень сложно, поскольку здесь приходится иметь дело с устоявшейся индивидуальной системой ценностей и устойчивыми характеристиками личности. Нередко негативные поведенческие проявления у таких людей прогрессируют постепенно: получив реальную власть (даже в рамках небольшого подразделения), они начинают манипулировать деловыми информационными потоками в личных целях, что существенно снижает эффективность деятельности предприятия в целом. Благодаря обследованиям, которые мы проводим с помощью экспертной системы, таких людей можно выявлять еще на этапе подбора персонала.

В заключение кратко подведем итоги, почему предприятиям нужно осваивать технологии оценки лидеров:

Выявление работников с высоким лидерским потенциалом (разных уровней и направленности) из числа собственных кадров экономит немалые средства, позволяя отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению лидеров «со стороны». Кроме того, знающий специфику и нужды организации сотрудник не нуждается в длительном периоде знакомства, адаптации и «притирки» характеров, он может быстро выйти на максимальные показатели продуктивности деятельности.

Для мелких и средних организаций вовлечение собственных лидеров в процесс профессионального и должностного роста, создание условий для реализации их потенциала - гарантия резкого повышения эффективности деятельности предприятия и своевременного преодоления кризисных ситуаций (причем практически без дополнительных затрат).

В крупных структурах (производственных объединениях, концернах, холдингах) востребованный инновационный/ антикризисный лидер может приносить огромные прибыли, играя роль своеобразного «инновационного мотора».

Крайне нежелательно, чтобы в коллективе работали нереализованные лидеры. Не имея возможности «найти себя» и получить заслуженное признание в области профессиональной деятельности, они начинают искать другие сферы для приложения своих талантов, нередко превращаясь в антилидеров.

Наши исследования убедительно свидетельствуют: нереализованный лидер может представлять серьезную опасность для предприятия. Большинство сотрудников, которые «наводят» на собственное предприятие проверку «сверху», ведут тяжбы с начальством (или организацией в целом) оказываются людьми с сильным лидерским потенциалом - вовремя не замеченным и не оцененным. Выявление подобных людей (желательно еще на этапе отбора) и недопущение в компанию - важнейший вопрос кадровой безопасности .

Настоящий лидер всегда будет стремиться к успеху и признанию, и только от предприятия зависит, направит ли он свои способности во благо или во зло организации. Поэтому в деле выявления и «воспитания» внутреннего лидера важны оба фактора: эффективная система диагностики и грамотный руководитель-наставник.
____________
* НПО «Эталон» создано в конце 1980-х годов. Одна из его целей - адаптация и передача гражданским компаниям отдельных передовых технологий по управлению персоналом, ранее использовавшихся только в оборонной промышленности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Если вам нужно найти не просто управленца, а лидера. По каким критериям оценивать соискателей? Используйте перечень из 8 лидерских качеств. Смотрите, обладает ли ими кандидат.

«На глазок» определить, есть ли в кандидате задатки лидера, не сможет, пожалуй, даже самый опытный специалист по подбору. Чтобы понять, насколько соискатель не просто хороший менеджер, но и яркий харизматичный персонаж, способный повести за собой команду, анализируйте опыт. Просите конкретные примеры достижений, предлагайте кандидату решить кейсы и тесты. Изучайте, обладает ли претендент лидерскими качествами.

1. Для лидера желание развиваться сильнее страха неудачи

У лидеров – устойчивое соотношение ощущений, мотивов и желаний. Как правило, мотивы совпадают с желаниями, и этот союз подчиняет себе силу ощущений. Иначе говоря, если у человека есть мотив пробовать новое, то он обязательно захочет самостоятельно реализовать нестандартную идею. Ощущение, что для этого не хватает навыков и опыта, не остановит лидера. Азарт сильнее страха, риск не страшен. Действительно ли это так, вы сможете предположить, изучив резюме человека с явными лидерскими задатками.

2. Настоящий лидер не приемлет несвободы, даже если она обещает достаток

Имеется в виду, прежде всего, внутренняя несвобода. Настоящий лидер стремится делать что-то свое и по-своему, ему неинтересно следовать стереотипам. Он хочет сам принимать решения и делать выбор без оглядки на правила и нормы, принятые в бизнесе и обществе. Если такого человека загонять в рамки, принуждать соблюдать правила, он начнет разрушать себя. Учтите: предприниматель, который когда-то развивал свой бизнес, вряд ли сможет работать наемным руководителем.

3. В экстренных ситуациях лидер умеет сконцентрироваться и действовать

Настоящий лидер, оказавшись в сложной ситуации, не впадает в оцепенение, не теряет дар речи и самообладание, а напротив, собирает все свои силы в кулак и начинает искать способы решения, приемлемый выход из ситуации. Выявить, действительно ли соискатель наделен такими качествами не так сложно: поговорите на собеседовании с ним о том, что он делал на прежнем месте работы, с какими сложностями сталкивался и как c ними справлялся, либо дайте кейс, моделирующий такие сложности, и наблюдайте, как он будет реагировать на трудную ситуацию и какие станет предлагать решения.

4. Смысл жизни лидер видит в том, чтобы действовать, развивать новое

Даже если человеку не нужно зарабатывать на жизнь, он не станет сидеть без дела. Работа, участие в реализации интересных проектов, азарт и дух авантюризма наполняют смыслом жизнь человека-лидера. От этого он получает удовольствие и радость. И если вы спросите кандидата с лидерскими качествами, зачем он работает, он скажет, прежде всего, о том, что хочет выдавать новые продукты, приносить пользу людям, изобретать.

5. У лидера нет страха зависимости от других людей

Лидер понимает, что работает с людьми, а не в одиночку. Причем чем значимее проект, тем большее количество сотрудников ему приходится мотивировать и вдохновлять, вести за собой. Это не останавливает лидера. Он не боится брать на себя ответственность, хотя допускает, что не все станут его истинными последователями. Возможность ошибиться в людях воспринимается как обстоятельство, которое неизбежно и которое надо преодолеть.

Чем кандидат-лидер отличается от кандидата-управленца?

6. Лидер обладает способностью быть большим ребенком, следовать своим мечтам

Ребенком – в том смысле, что уметь искренно радоваться и печалиться, проявлять неподдельные эмоции, увлекаться, загораться идеей, с азартом ее воплощать. Это необходимо, чтобы быть успешным, настойчиво стремиться к достижению своих целей. Чаще всего люди, повзрослев, отказываются от своих юношеских целей, считают их недостижимыми и отступают.

7. Лидер понимает, что нужно учиться эффективному управлению

Иначе говоря, лидер, даже очень харизматичный, понимает, что, возможно, он – не самый лучший управленец (такое часто бывает). А, значит, осознает, что должен учиться навыкам эффективного руководства коллективом. Если лидер станет отличным менеджером, то его эффективность будет очень высокой! Благо, харизматичного лидера можно обучить управлению. А вот если у хорошего управленца нет лидерских качеств и харизмы, то выработать их невозможно.

8. Лидер знает, чего хочет, и занимается этим

Вообще, настоящий лидер умеет слышать себя, пренебрегая, как говорил Стив Джобс, посторонними шумами. Под такими шумами знаменитый СЕО компании Apple понимал чужие цели и ожидания. Не надо стараться достигать этих целей и соответствовать ожиданиям. Настоящий лидер знает, на что способен, развивает себя в нужном направлении и не тратит силы и время на то, чтобы оправдать чужие ожидания.

http://www.hr-director.ru/

Комментарии экспертов

Жить во времена перемен не только сложно, но и полезно. Истории компаний, переживших мировой или локальный экономический кризис, всегда становились легендами, которые тщательно изучали в вузах и по которым писали книги для поколений. И за этим успехом часто стоит лидер, который благодаря своим личностным и профессиональным навыкам мог предпринять шаги, не всегда стандартные, которые ведут к стабильности в тяжелые времена, и даже к процветанию.

Лидер не может делать необдуманные опрометчивые шаги, но также не имеет права оставаться в стороне, быть бездеятельным и безответственным. Именно за решительными и уверенными руководителями, показывающими поступками свою вовлеченность и проактивность, всегда будет горой стоять его команда, «вместе в болезни и в здравии». Ведь только человек, который внушает надежду, может повести за собой (процитируем Наполеона). И лидер всегда будет верен своей идее до полной победы.

Елена Пновская,

Leading Consultant

PERSONNEL Executive Recruitment

Лидерство – это ситуативная функция. Не существует какой-то одной определенной модели к которой Лидер бы мог прибегать все время. Не существует четких понятий, что есть правильным для Лидера, а что нет. Работает только то, что работает для данного окружения.

При работе в группах мы пытались выделить, какими же именно качествами должен обладать Лидер. И, о новость, каждый из нас видел Лидера по-своему))). Наша группа посчитала, что настоящий Руководитель должен обладать такими качествами, делюсь:

• Харизма – сюда входят такие понятия, как вдохновлять, побуждать, вести за собой, мотивировать на новые цели и вести к победе. Т.е. это нечто неосязаемое, эмоциональное и иррациональное, влияющее на подъем и работоспособность окружения.
• Ответственность – для нашей группы это понятие не просто перечень обязанностей. Это понимание, что Лидер гарантирует надежность и безопасность своему окружению, с пониманием относится к каждой проблеме.
• Инновации (креативность) – в любом бизнесе важно не просто занять свою нишу, важно привнести что-то новое, возможно что-то улучшить, оптимизировать, изменить, подстроить, увидеть обыденное под другим углом, в идеале — изменить мир))).
• Стратегическое мышление – без понимания направления развития вообще сложно куда-либо прийти и развить бизнес. Хороший Лидер видит цель как минимум на два шага вперед.
• Ориентация на социум – мы посчитали, что любой успешный бизнес должен быть социально ориентированным. Сейчас, составляющей любого бизнеса является не просто желание заработать денег (да, такая банальщина)), но и необходимость обогатить социум полезными идеями, позволить ему развиваться более экологично.

Повторюсь, нет каких-то постоянных моделей лидерства, все зависит от ситуации, группы, количества людей собранных вокруг Лидера, времени и месте, стиля руководства. Возможно что-то еще. Тема очень интересна и многогранна, будем разбираться вместе.

Наталья Клименко

HR Business Partner

:codica

Большое спасибо автору за такой интересный подход. Он помогает посмотреть на лидера с разных ракурсов. Но, мне, кажется, что пункт №1 и №3 могут быть взаимодополняющими. Хочется добавить такие навыки, как гибкость и клиентоориентированность.

Гибкость — не значит подстраиваться под всех окружающих и просто плыть по течению. Я имею в виду, что нужно уметь идти в ногу со временем, постоянно работать над собой, подстраиваться под инновации, уметь пользоваться новыми интересными вещами, применять приобретенные навыки на практике. Без личностного роста и большой работы над собой невозможно достичь желаемых, качественных результатов.

Также, не последнее место занимает умение быть гибким со своим собеседником. И не важно, кто он: партнер по бизнесу, директор, коллега, просто знакомый. Настоящий лидер не должен отвечать агрессией на агрессию, играть в «кто кого перекричит». Настоящий лидер быстро адаптируется к такой ситуации и может ее уравновесить, сгладить, направить в конструктивный диалог и выстроить даже с самым сложным оппонентом партнерские отношения. Только так он сможет получить желаемый итог. Лидер не бывает на все 100% категоричным, он всегда видит наперед и анализирует все возможные варианты.

Клиентоориентированность — это умение слышать не только себя, умение видеть запрос и потребности других, умение быть партнером в любых отношениях. Я вкладываю в это понятие такие слова, как корректное отношение, забота, этичное поведение ко всем окружающим, независимо от их статуса и положения в обществе.

Только позитивный, открытый человек, человек, который уважает не только себя, но и окружающих способен заслужить доверие и уважение к себе и быть настоящим лидером во всем.

Алена Дураева

HR Business Partner,

компания «Max logistic»

Существует теория, что в любой организации только 20% сотрудников являются лидерами, а остальные 80% — нет. С одной стороны, это хорошо, т.к. если бы все были лидерами, то кто бы тогда работал? Но с другой стороны, сегодня, мне кажется, не в каждой организации имеются эти 20% лидеров.

В настоящий момент, я как раз занята поисками вот такого управленца-лидера, человека с харизмой и всеми самыми-самыми качествами, способными усилить успех компании. Возможно мои идеи в отношении лидерских качеств, востребованных именно сегодня, будут полезны коллегам.

Итак, прежде всего, на мой взгляд, лидера отличает стойкость духа или характера . Лидер – это человек, который не изменяет своим убеждениям или целям (не путать с признанием неправоты). Это человек, который в течение всей своей жизни демонстрирует уверенность в любых ситуациях, и его почти невозможно выбить из «седла уверенности». Сложно команде следовать за лидером, чьи внутренние устои меняются по дуновению ветра или в разгар стрессовой ситуации, которая как раз и требует проявления характера.

Харизматичность, креативность, уникальность. Хочу процитировать американского эксперта по лидерству Джона Максвелла: «Чтобы стать харизматическим лидером, нужно обладать харизмой. Однако многие думают, что харизма дается или не дается человеку, если он обделен ею, то ему не дано. Харизма - способность притягивать к себе людей, ее можно развить. Чтобы превратиться в человека, который притягивает к себе других, вы должны: Любить жизнь, Ставить каждому человеку пятерку, Дарить людям надежду, Делиться собой и своими достоинствами». В особенности согласна с тем, что невозможно быть лидером, не имея созидательного начала.

Невозможно быть лидером без способности видеть решения , быть стратегом. Умение использовать свои знания, опыт, мироощущение и способность быть на шаг впереди делает лидера флагманом новых идей и продвижения.

К первому пункту автора статьи «о 8 качествах лидера» я бы добавила также способность к саморазвитию . Пробовать новое, это да, но постоянно работать над собой, своими навыками, качествами – это то, что также, на мой взгляд, отличает лидера.

Лидер умеет признавать свою некомпетентность в каких-либо вопросах, умеет доверять людям и не боится, что кто-то умнее его. Лидер умеет признавать свои ошибки, говорить о них прямо, не перекладывая ответственности. Он не боится принимать сложные или непопулярные решения .

Лидер обязательно должен обладать высокими коммуникативными навыками. Ведь для того, чтобы достичь целей организации или своих личных в одиночку не справиться и, соответственно, необходимо уметь налаживать контакт с людьми, уметь убеждать и слушать.

Все, кто работают вместе с лидером, должны чувствовать его преданность делу/фирме/идее . Только человек, страстно влюбленный в свое дело или идею, может убедить окружающих пойти за ним. Но если специалист некомпетентен, ему сложно будет одними лишь страстными речами убедить команду в чем-либо.

На мой взгляд, лидер – это также человек, не ждущий даров, а проявляющий инициативу, чтобы их заполучить. Это человек, способный принимать решения. Человек – звезда!

Исходя из вышесказанного, понимаешь, что не так-то просто найти сотрудника, управленца с вот таким вот немаленьким списочком обязательных компетенций. Но, если вам повезет его встретить/найти/переманить, это принесет немалые дивиденды всем – компании, команде и самому лидеру! Главное, чтобы обмен с ним был равноценным!

Юлия Истапенко,

Руководитель Департамента персонала и коммуникаций

Группы компаний «РИВЬЕРА»

Развитие лидерских качеств у старших школьников

2.1 Выявление лидеров в ученическом коллективе

Целью эксперимента является выявить лидеров в ученическом коллективе. В исследовании принимали участие 33 учеников класса. Мы разделили учащихся на две группы: экспериментальную (15) и контрольную (18). На первом этапе эксперимента мы провели диагностику на выявление лидерских качеств каждого испытуемого. Для этого мы использовали общепринятые методики «Метод социометрических измерений», многофакторный опросник Кеттела, тест «Личностный дифференциал».

С помощью социометрического теста, предназначенного для диагностики эмоциональных симпатий между членами группы, мы провели измерение степени сплоченности - разобщенности в группе, выявили соотносительный авторитет членов групп по признакам симпатии - антипатии (лидеры, звезды, отвергнутые). Бланк ответов по данной методике представлен в приложении 1.

Следующей методикой, которую мы использовали для выявления лидерских качеств у испытуемых был многофакторный опросник Кеттела. Выдающейся заслугой Рэймонда Кэттелла является разработка многофакторного личностного опросника 16PF(Sixteen Personality Factor Questionnaire). Впервые опросник был опубликован в 1950 г. Предназначен опросник для измерения 15 факторов и интеллекта(16 личностных черт). Каждый из этих факторов получил двойное название, характеризующее степень его выраженности - сильную и слабую.

Вопрос о том, какое количество факторов необходимо и достаточно для адекватного психологического описания личности, остаётся открытым. Некоторые исследователи считают, что для полной психологической характеристики личности вполне достаточно рассмотреть всего три фактора (Г. Айзенк), другие утверждают, что необходимо оценить 5 независимых черт (Р. МакКрае), третьи, - что не достаточно и 20 черт (Р. Мейли). Для своей работы я выбрала тест-опросник 16PF, т.к. он, на мой взгляд, даёт более полную характеристику личности. Кроме того, он очень прост в обработке. Полярные значения факторов теста-опросника 16PF приведены в приложении 2.

Для более точного определения качеств, характерных для лидера была предпринята попытка взять для сравнения личность отвергаемого человека в нашем классе. Но при анализе ответов было выявлено, что ответы отвергаемого не соответствуют действительности, т. е. желаемое выдаётся за действительное, и это подтверждает теорию Карделла о существовании качеств - «разъединителей», которые резко отрицательно сказываются на формировании такого качества, как лидерство. На гистограмме 1 мы видим распределение профилей личностей.

Гистограмма 1

Если сделать анализ всех 16 черт представленных в данной диаграмме, то можно определить какие из них характерны для лидера в данной социальной группе (мой класс).

(I) эмпатия, сочувствие, мягкость, понимание и др.

(Q4) повышенная мотивация в реализации, активное неудовлетворение стремлений

(B) интеллект

(M) воображение, высокий творческий потенциал

(Q1) интеллектуальные интересы, стремление к информированности.

(E) независимость

Многие из черт личности у мальчика и у девочки не сходятся. Это объясняется тем, что, во-первых, с мальчиком мы учимся с первого класса, а девочка пришла в нашу школу только два года назад, поэтому ей, конечно, требуются помимо тех качеств, которыми обладает мальчик ещё и другие - такие как, например, общительность. Во-вторых, мальчики взрослеют и формируются позднее, чем девочки и это в какой-то степени влияет на разрозненность их черт личности.

Все эти факторы можно разделить на три группы:

B,M,Q1-интеллектуальные особенности

C,G,I,O,Q4-эмоционально-волевые

A,H,F,E,Q2,N,L-коммуникативные

Из этого следует, что для лидера в нашем классе необходимы интеллектуальные и эмоционально-волевые особенности личности. Что и подтверждает следующий опыт.

В конце данного этапа мы использовали тест «Личностный дифференциал». Методика личностного дифференциала (ЛД) разработана на базе современного русского языка и отражает сформировавшиеся в нашей культуре представления о структуре личности. Методика ЛД адаптирована сотрудниками института им. В. М. Бехтерева. Целью ее разработки являлось создание компактного инструмента изучения определенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений, который мог бы быть применен в социально-психологической практике. Критерии к проведению данной методики приведены в приложении 3.

Целью использования данного теста мы поставили изучение внутренней факторной структуры своеобразной «модели личности», существующей в культуре и развивающейся у каждого человека в результате усвоения социального и языкового опыта.

Из толкового словаря русского языка Ожегова были отобраны 120 слов, обозначающих черты личности. Из этого исходного набора отобраны черты, в наибольшей степени характеризующие полюса 3-х классических факторов семантического дифференциала:

3. Активности.

Интерпретацию факторов теста «Личностный дифференциал» мы показали на гистограмме 2.

Гистограмма 2 Интерпретация факторов ЛД

Условные обозначения:

(О+) самоуважение, Я-концепция, удовлетворение собой

(О-) критичное отношение к себе

(С+) уверенность в себе независимость, рассчитывание на свои силы - волевые качества

(С-) зависимость от оценок и обстоятельств

(А+) высокая активность, импульсивность, общительность, экстравертированность

(А-) интравертированность, пассивность

Из полученного видно, что для лидера в нашем классе характерна повышенная волевая сторона личности, а две другие характеристики не играют роли для получения статуса лидера. Всё это свидетельствует только о субъективной точке зрения испытуемого, но и эти результаты подтверждают значимость высоких эмоционально-волевых качеств, характерных для лидера нашего класса.

В результате оценки основных социометрических характеристик членов изучаемого коллектива (социометрического статуса, эмоциональной экспансивности, индексов объема, интенсивности и концентрации взаимодействия), а также анализа обобщенной концентрической социограммы, подчеркивающей иерархичность структуры взаимоотношений в группе, были сделаны выводы относительно неформального лидерства в коллективе. В ходе исследования выявилось, что в изучаемой группе нет лидеров, объединяющих весь коллектив или большую его часть. Исследуемая группа представлена несколькими небольшими подгруппами, в которых были выявлены 7 неформальных лидеров: №№ 5, 7, 8, 11, 13, 15 и 16.

Также стоит отметить, что неформальные лидеры оказывают неодинаковое по характеру влияние на коллектив. Так, 4 студента (№№ 7, 8, 11, 13) являются положительными лидерами и тяготеют к благоприятной ситуации в структуре группы. 3 человека (№№ 5, 15, 16) идентифицированы как отрицательные лидеры, ведущие коллектив к разобщению и установлению конфликтной ситуации.

Степень влияния как положительных, так и отрицательных лидеров также различна. Среди положительных лидеров явно выделяются №№ 7 и 8. Эти члены группы имеют близкий к максимальному объем взаимодействия (0,94), что свидетельствует о их связи практически со всеми членами группы. Они способны сосредотачивать на себе основные потоки психологической информации. При этом показатели отношения группы к лидерам как к объекту коммуникации и отношения последних к коллективу как субъекту коммуникации являются наивысшими среди членов группы. Также следует отметить, что позиция, которую группа приписывает лидерам №№ 7 и 8 равнозначна позиции, которую они желают занять (индекс социометрического статуса равен индексу эмоциональной экспансивности).

Лидеры №№ 11 и 13 оказывают меньшее влияние на группу, чем их коллеги №№ 7 и 8. При этом связь между лидером №13 и двумя последними достаточно тесная, в отличие от лидера №11, который связан постоянными положительными отношениями только с одним из лидеров (№7). Еще один факт указывает на более высокую позицию лидера №13 в структуре группы: его потребность в общении и взаимодействии с окружающими очень высока (индекс эмоциональной экспансивности равен 0,63), в отличие от лидера №11, стремление к общению которого ниже, чем это оценивает группа. Также концентрация взаимодействия лидера №13 выше, чем №11, что указывает на более значимую позицию первого в структуре группы.

Отрицательных лидеров также можно разделить по степени влияния на коллектив. Влияние лидера №5 не так велико, как лидеров №№15 и 16, которые тесно взаимодействуют между собой и представляют единую группу, что и ведет к увеличению их влияния на коллектив в целом.

Что касается связи положительных и отрицательных лидеров, то положительное взаимодействие, хоть и достаточно слабое, имеет место только между отрицательными лидерами и лидером №8. У лидера №11 такой связи практически нет. Лидеры №№ 7 и 13 очень слабо, но отрицательно взаимодействуют практически со всеми отрицательными лидерами.

В коллективе 4 человека имеют положительный индекс влияния на группу (№№ 4, 9, 10, 2). При этом №№ 4, 10 являются влияющими на группу независимо от других, в отличие от №№ 2 и 9, статус которых в группе возрастает за счет тесной связи с лидерами №№ 8 и 13 соответственно.

Шесть человек в группе практически не оказывают влияния на коллектив в целом (№№ 1, 3, 6, 12, 14, 17): их связь с окружающими непостоянна и слаба. Двое из этих 6 человек - студенты, редко посещающие занятия. Возможно, этим объясняется их низкая степень влияния на коллектив. Однако о какой-либо закономерности в данном случае говорить не стоит. Наименьшее влияние на группу из всех ее членов оказывают учащиеся №№ 12, 17. Тем не менее, эти люди имеют хоть и очень слабую, но положительную связь с группой.

Используя результаты социометрического анализа учебной группы, нами была предпринята попытка организовать деятельность членов изучаемого коллектива с учетом их социально-психологических особенностей и структуры неформального лидерства при разработке комплекса занятий для развития лидерских качеств у старших школьников.

Влияние классного коллектива на формирование организаторских способностей

Встречаясь в жизни с разными людьми, наблюдая за ними в работе, сопоставляя их достижения, сравнивая темпы их духовного роста, мы постоянно убеждаемся в том, что люди заметно отличаются друг от друга по своим способностям...

Выявление мотиваций делового и дружеского общения в коллективе

Лидер в группе - это ее член, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, достаточно значимой ситуации...

Лидерство в неформальных группах молодежи

В литературе выделяются следующие, наиболее часто встречающиеся типы лидеров-неформалов: 1. Лидер-вдохновитель - такой тип лидеров, как правило, предлагает неформальной группе свою программу действий, определяет нормы поведения 2...

Лидеры в детском коллективе и воспитательная работа с ними

Проблема лидера и лидерства в ученическом коллективе -- одна из самых острых и актуальных в воспитательной системе школы. Лидер в классе -- опора классного руководителя, завуча по воспитательной работе. Лидеры -- это ребята...

Межличностные конфликтов в учебном коллективе

Политическое лидерство

Отмечают наличие множества типов лидерства. По отношению к подчиненным выделяют авторитарных и демократических лидеров; по масштабу - общенациональных, классовых, партийных...

Лидер - это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя в условиях определенной, специфической и, как правило, значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной коллективной деятельности людей...

Проблемы лидерства в группах осужденных нейтральной направленности

В настоящее время в колониях и тюрьмах отбывают наказание разные типы лидеров: «старые» и «новые»: «старые» лидеры, придерживающиеся обычаев и традиций, бытовавших в 40-50-е годы, исходят из идеи о воровской справедливости, равенстве и чести...

Психологическая характеристика лидеров преступных групп

При анализе данных уголовной и судебной статистики за последние 5 лет (2010-2015 г.), мнений сотрудников правоохранительных органов, экспертных оценок приходим к неутешительному выводу о том...

Психологические особенности личности студенческих лидеров

Способы выявления и противодействия манипуляциям

Специфических общенаучных понятий, отражающих обобщенную схему, модель или механизм такого явления, как скрытое психологическое принуждение личности и имеющих достаточную научную проработку, немного...

Страхи детей и их коррекция

Прежде чем помочь детям в преодолении страхов, необходимо выяснить, каким конкретно страхам они подвержены. Выяснить весь спектр страхов можно специальным опросом при условии эмоционального контакта с ребенком...

Феномен лидерства и руководства. Подготовка и самоподготовка лидера

Вряд ли можно выделить личностные черты, которые во всех ситуациях позволяют безошибочно определить эффективного лидера. Однако есть некоторые черты, достаточно хорошо характеризующие эффективного лидера в целом ряде различных ситуаций...

Формальные лидеры студенческих групп

Итак, чтобы доказать гипотезу нам необходимо провести исследование, подтверждающее, что формальный лидер студенческой группы обладает набором специфических черт, позволяющих ему качественно выполнять функции руководства, координации...

Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые её участники начинают играть более активную роль, им отдают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, короче говоря, они приобретают доминирующее положение. Таким путём происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и последователей.

Выявленный лидер может стать основным связующим звеном в цепи взаимоотношений учителя с группой.

Скачать:

Предварительный просмотр:

А лидер кто?

Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые её участники начинают играть более активную роль, им отдают предпочтение, к их словам прислушиваются с большим уважением, короче говоря, они приобретают доминирующее положение. Таким путём происходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и последователей.

Выявленный лидер может стать основным связующим звеном в цепи взаимоотношений вожатого с группой.

«Верёвочка»

Для проведения этой игры возьмите верёвку и свяжите её концы так, чтобы было образовано кольцо. (Длина верёвки зависит от количества участвующих в игре ребят.)

Ребята встают в круг и берутся двумя руками за верёвку, которая находится внутри круга. Задание: «Сейчас всем надо закрыть глаза и, не открывая глаз, не выпуская из рук верёвку, построить треугольник». Сначала возникает пауза и полное бездействие ребят, затем кто-то из участников предлагает какой-то вариант решения: например, рассчитаться и далее строить треугольник по порядковым номерам, и затем руководит действиями.

Практика этой игры показывает, что обычно эти функции на себя берут лидеры.

Игру можно продолжать, усложняя задачу, и предложить ребятам построить квадрат, звезду, шестиугольник.

«Карабас»

Следующей подобной игрой будет игра «Карабас». Для проведения игры детей рассаживают в круг, вместе с ними садится вожатый, который предлагает условия игры: «Ребята, вы все знаете сказку о Буратино и помните бородатого Карабаса-Барабаса, у которого был театр. Теперь все вы – куклы. Я произнесу слово «КА-РА-БАС» и покажу на вытянутых руках какое-то количество пальцев. А вы должны будете, не договариваясь встать со стульев, причём столько человек, сколько я покажу пальцев. Эта игра развивает внимание и быстроту реакции».

В этом игровом тесте необходимо участие двух вожатых. Задача одного – проводить игру, второго – внимательно наблюдать за поведением ребят.

Чаще всего встают более общительные, стремящиеся к лидерству ребята. Те, кто встают позже, под конец игры, менее решительные. Есть и такие, которые сначала встают, а затем садятся. Они составляют группу «счастливых». Безынициативной является та группа отряда, которая не встаёт вообще.

«Большая семейная фотография»

Эту игру лучше проводить в оргпериод для выявления лидера, а также в середине смены, и использовать как наглядный материал в вашем коллективе.

Предлагается, чтобы ребята представили, что все они – большая семья и нужно всем вместе сфотографироваться для семейного альбома. Необходимо выбрать «фотографа». Он должен расположить всю семью для фотографирования. Первым из семьи выбирается «дедушка» он тоже может участвовать в расстановки членов «семьи». Более никаких установок для детей не даётся, они должны сами решить, кому кем быть и где стоять. А вы постойте и понаблюдайте за этой занимательной картиной. Роль «фотографа» и «дедушек» обычно берутся исполнять стремящиеся к лидерству ребята. Но, однако, не исключены элементы руководства и других «членов семьи». Вам будет очень интересно понаблюдать за распределением ролей, активностью-пассивностью в выборе месторасположения.

Эта игра, проведённая в середине смены, может открыть вам новых лидеров и раскрыть систему симпатий-антипатий в группах. После распределения ролей и расстановки «членов семьи» «фотограф» считает до трёх. На счёт «три!» все дружно и очень громко кричат «сыр» и делают одновременный хлопок в ладоши.

Вот ещё один вариант выявления лидеров, состоящий из нескольких игр. Для этого ребята делятся на две-три равные по количеству участников команды. Каждая команда выбирает себе название. Вожатый предлагает условия: «Сейчас команды будут выполняться после того, как я скомандую «Начали!». Выигравшей будет считаться та команда, которая быстрее и точнее выполнит задание». Таким образом, вы создадите дух соревнования, который является весьма немаловажным для ребят.

Итак, первое задание. Сейчас каждая команда должна сказать хором какое-нибудь одно слово. «Начали!»

Для того чтобы выполнить это задание, необходимо всем членам команды как-то договориться. Именно эти функции берёт на себя человек, стремящийся к лидерству.

Второе задание. Здесь необходимо, чтобы ни о чём не договариваясь, быстро встали полкоманды. «Начали!»

Интерпретация этой игры сходна с интерпретацией игры «Карабас»: встают самые активные члены группы, включая лидера.

Третье задание. Сейчас все команды летят в космическом корабле на Марс, но для того, чтобы полететь, нам нужно как можно быстрее организовать экипажи. В экипаж входят: капитан, штурман, пассажиры и «заяц». Итак, кто быстрее?!

Обычно, функции организатора опять же берёт на себя лидер, но распределение ролей часто происходит таким образом, что лидер выбирает себе роль «зайца». Это можно объяснить его желанием передать ответственность командира на плечи кого-нибудь другого.

Задание четвёртое. Мы прилетели на Марс и нам нужно как-нибудь разместиться в марсианской гостинице, а в ней только трёхместный номер, два двухместных номера и один одноместный. Вам необходимо как можно быстрее распределиться, кто в каком номере будет жить. «Начали!»

Проведя эту игру, вы можете увидеть наличие и состав микрогрупп в вашем коллективе. Одноместные номера обычно достаются либо скрытым, невыявленным лидерам, либо «отверженным».

Предложенное количество номеров и комнат в них составлено для команды, состоящей из 8 участников. Если в команде больше или меньше участников, то составьте количество номеров и комнат сами, но с тем условием, чтобы были трёхместные, двухместные и один одноместный.

Эта методика даст вам довольно-таки полную систему лидерства в коллективе. Закончить её можно какой-нибудь игрой на сплочение коллектива. (См. ниже)

Следует отметить, что основными типами лидерства являются эмоциональное и интеллектуальное лидерство. Не последнее место в коллективе занимает лидер-организатор. Кому возглавить ваш отряд, зависит не только от личных симпатий, но и от вида деятельности, направления жизни отряда в данную смену.

Тест «Я – лидер»

Очень интересно и полезно было бы провести среди ребят тест на определение лидерских качеств. Пусть каждый из них сам попробует оценить свои способности, повести отряд за собой, стать организатором и вдохновителем жизни в коллективе.

Инструкция к этому тесту будет такова: «Если ты полностью согласен с приведённым утверждением, то в клеточку с соответствующим номером поставь цифру «4»; если скорее согласен, чем не согласен – цифру «3»; если трудно сказать – «2»; скорее не согласен, чем согласен – «1»; полностью не согласен – «0».

Образец карточки ответов расположен ниже.

Вопросы к тесту «Я – лидер»

1. Не теряюсь и не сдаюсь в трудных ситуациях.
2. Мои действия направлены на достижения понятной мне цели.
3. Я знаю, как преодолевать трудности.
4. Люблю искать и пробовать новое.
5. Я легко могу убедить в чём-то моих товарищей.
6. Я знаю, как вовлечь моих товарищей в общее дело.
7. Мне нетрудно добиться того, чтобы все хорошо работали.
8. Все знакомые относятся ко мне хорошо.
9. Я умею распределять свои силы в учёбе и труде.
10. Я могу чётко ответить на вопрос, чего хочу от жизни.
11. Я хорошо планирую своё время и работу.
12. Я легко увлекаюсь новым делом.
13. Мне легко установить нормальные отношения с товарищами.
14. Организуя товарищей, стараюсь заинтересовать их.
15. Ни один человек не является для меня загадкой.
16. Считаю важным, чтобы те, кого я организую, были дружными.
17. Если у меня плохое настроение, я могу не показывать это окружающим.
18. Для меня важно достижение цели.
19. Я регулярно оцениваю свою работу и свои успехи.
20. Я готов рисковать, чтобы испытать новое.
21. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.
22. У меня всегда всё получается.
23. Хорошо чувствую настроение своих товарищей.
24. Я умею поднимать настроение в труппе своих товарищей.
25. Я могу заставить себя утром делать зарядку, даже если мне этого не хочется.
26. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
27. Не существует проблемы, которую я не могу решить.
28. Принимая решение, перебираю различные варианты.
29. Я умею заставить любого человека делать то, что считаю нужным.
30. Я умею правильно подобрать людей для организации какого-либо дела.
31. В отношении с людьми я достигаю взаимопонимания.
32. Стремлюсь к тому, чтобы меня понимали.
33. Если в работе у меня встречаются трудности, то я не опускаю руки.
34. Я никогда не поступал так, как другие.
35. Я стремлюсь решить все проблемы поэтапно, не сразу.
36. Я никогда не поступал так, как другие
37. Нет человека, который устоял бы перед моим обаянием.
38. При организации дел я учитываю мнение товарищей.
39. Я нахожу выход в сложных ситуациях.
40. Считаю, что товарищи, делая общее дело, должны доверять друг другу.
41. Никто и никогда не испортит мне настроение.
42. Я представляю, как завоевать авторитет среди людей.
43. Решая проблемы, использую опыт других.
44. Мне неинтересно заниматься однообразным, рутинным делом.
45. Мои идеи охотно воспринимаются моими товарищами.
46. Я умею контролировать работу моих товарищей.
47. Умею находить общий язык с людьми.
48. Мне легко удаётся сплотить моих товарищей вокруг какого-либо дела.

После заполнения карточки ответов необходимо подсчитать количество очков в каждом столбце (не учитывая баллы, поставленные за вопросы 8, 15, 22, 29, 34, 36, 41). Эта сумма определяет развитость лидерских качеств:

А – умение управлять собой;

Б – осознание цели (знаю, чего хочу);

В – умение решать проблемы;

Г – наличие творческого подхода;

Д – влияние на окружающих;

Е – знание правил организаторской работы;

Ж – Организаторские способности;

З – умение работать с группой.

Карточка для ответов теста «Я – лидер»

Если сумма в столбце меньше 10, то качество развито слабо, и надо работать над его совершенствованием, если больше 10, то это качество развито средне или сильно.

Но прежде, чем сделать заключение о том, лидер ли подросток, обратите внимание на баллы, выставленные при ответах на вопросы 8, 15, 22, 27, 29, 34, 36, 41. Если на каждый из них поставлено более 1 балла, мы считаем, что ты был неискренним в самооценке. Результаты теста можно изобразить в графике.

У каждого лидера есть свой «почерк», своя манера, свой способ в организации коллективных дел. Эти свойственные лидеру приёмы воздействия на личность или на группу называют стилем работы.

А.Н. Лутошкин

выделяет стили:

1. РАЗЯЩИЕ СТРЕЛЫ . Призывающий, настаивающий, жёстко требующий. Эффективен в только ещё складывающихся коллективах.
2. ВОЗВРАЩАЮЩИЙСЯ БУМЕРАНГ . Советующий, консультирующий, коллегиальный, требующий. Эффективен в сложившихся коллективах.
3. СНУЮЩИЙ ЧЕЛНОК . Уговаривающий, просящий, компромиссный. Эффективен в зависимости от ситуации.
4. ПЛЫВУЩИЙ ПЛОТ . Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Эффективен только как вспомогательный.

Возможно, вы найдёте полезными для работы советы будущим лидерам английских учёных М.Вудсона и Д.Френсиса:

1. УСТАНОВИТЕ ЯСНЫЕ ЦЕЛИ . Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
2. НАЧИНАЙТЕ С МАЛОГО . «Большой дуб вырастает из маленького жёлудя». Успех укрепляет доверие и создаёт основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
3. ПРЕЖДЕ ЧЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ, ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАСИЯ . Причастность вырастает из понимания. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.
4. СОСТАВЬТЕ РЕАЛЬНЫЙ ГРАФИК. «Москва не сразу строилась». Научиться – означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.
5. СОВЕТУЙТЕСЬ ЧАСТО И ИСКРЕННЕ. Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма, а содержание. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив
6. СВЯЖИТЕ СОЗДАНИЕ КОЛЛЕКТИВА С ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РАБОТОЙ. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объёма дополнительной работы. Для создания коллектива используйте возможность регулярных заседаний и обычных заданий. Положительные результаты будут очевиднее.
7. СМЕЛО ВСТРЕЧАЙТЕ «ПОЛИТИЧЕСКИЕ» ПРОБЛЕМЫ. Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте реалистом в своих планах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия.
8. ПООЩРЯЙТЕ ОТКРЫТОСТЬ И ИСКРЕННОСТЬ. С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии.
9. НЕ ВЫЗЫВАЙТЕ ЛОЖНЫХ НАДЕЖД. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют вас.
10. ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕСТРОЙТЕ СВОЮ РАБОТУ. Организационная работа требует времени. Создание коллектива может увеличить индивидуальный объём работы.
11. ПОМНИТЕ, ЧТО НЕИЗВЕСТНОЕ ПУГАЕТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ИЗВЕСТНОЕ. ПОМНИТЕ, ЧТО РАЗВИТИЕ В ОСНОВНОМ САМОРЕГУЛИРУЕТСЯ. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете, мы сами отвечаем за своё развитие.
12. ПОМНИТЕ, ЧТО «ВЫ МОЖЕТЕ ЗАГНАТЬ ЛОШАДЬ В ВОДУ, НО НЕ МОЖЕТЕ ЗАСТАВИТЬ ЕЁ ПИТЬ ». Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
13. ПОМНИТЕ О ТЕХ, КТО ВНЕ ИГРЫ. Зависть может помогать развитию. Люди любят сами быть участниками.
14. ПОМНИТЕ, ЧТО СОЗДАНИЕ КОЛЛЕКТИВА МОЖЕТ ВЫЗВАТЬ ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ. Другие группы людей могут почувствовать опасность. Отдельные единомышленники могут перерасти свои нынешние функции.
15. ПРИ СОЗДАНИИ КОЛЛЕКТИВА ИСПОЛЬЗУЙТЕ И ВОЗМОЖНОСТИ. Может иметь место индивидуальное развитие. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом. Делегируйте (передавайте) полномочия. У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование (передача) полномочий обычно означает развитие.
16. ПРИНИМАЙТЕ ПОМОЩЬ ИЗВНЕ, ЕСЛИ ЭТО НЕОБХОДИМО. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не участвовали в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным.
17. УЧИТЕСЬ НА ОШИБКАХ. Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги.
18. ДЕЛАЙТЕ ТО, О ЧЁМ ВЫ ГОВОРИТЕ. Дела говорят сами за себя.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Чем неформальный лидер в организации отличается от формального
• Какой неформальный лидер может завестись в организации
• Какими качествами он обладает
• Какую играет роль неформальный лидер в организации
• Как с ним работать
• Поддается ли неформальный лидер в организации перевоспитанию

Неформальный лидер в организации способен как принести ей пользу, так и навредить. Обнаружить его появление довольно просто, хотя сотрудники, обладающие всеми шансами взять на себя эту роль, не указывают на данный факт в резюме и не говорят о нем на собеседовании, но скрывать свои амбиции долго они не станут. Обязательно ли увольнять неформального лидера? Может быть, попробовать договориться и извлечь пользу из его деятельности? Ответ на эти и многие другие вопросы вы сможете найти в данной статье.

Формальные и неформальные лидеры в организации: в чем разница

В каждом коллективе существует взаимосвязь «лидер – последователи». При этом лидер может быть как формальный, так и неформальный. Руководитель – это официальная должность, предоставляющая определённую власть над подчинёнными. Положение управляющего закреплено конкретными правилами, регламентами и инструкциями. Неформальный лидер в организации оказывает влияние на остальных сотрудников, не опираясь на свое место в корпоративной иерархии. Он может использовать только собственный авторитет и сформировавшиеся взаимоотношения.

Распознать официального руководителя в любом офисе достаточно просто: у него есть свой кабинет, он отдает распоряжения и требует их выполнения в указанные сроки. Найти неформального лидера в организации немного сложнее. Визуально этот человек может сливаться с остальными работниками, но при этом ему удается грамотно подчинять людей собственным идеям. Зачастую и рядовые сотрудники не догадываются об уровне его влияния, хотя в сложных ситуациях они обращаются именно к нему, рассуждая о проблеме активнее и энергичнее, чем при официальном рассмотрении.

Что же способствует появлению неформального лидера в организации? Многие специалисты считают, что это абсолютно нормальная ситуация для любого коллектива, так как неофициальные взаимоотношения всегда были и будут частью рабочего процесса. Какими бы способностями ни обладал назначенный начальник, претенденты на роль неформального лидера в организации найдутся. Как стать настоящим лидером не на словах, а на практике? Примите участие в Бизнес-регате Practicum Group 2018 в Хорватии.

Существует и другое мнение, которое заключается в том, что появление такого человека в коллективе продиктовано упущением некоторых функций непосредственным руководителем. Их и берет на себя авторитетный сотрудник. В любом случае необходимо отметить, что роль неформального лидера в организации непосредственно связана с позицией официальной администрации, они могут являться обратным отражением друг друга. Если в фирме царит строгий авторитарный стиль управления, а руководитель не стремится завести дружеские взаимоотношения со своими подчиненными, то в коллективе обязательно найдется общительный и обаятельный работник, который сможет разрядить обстановку и снять накал отношений, выслушивая и утешая коллег. А очень мягкий и податливый начальник гарантирует появление жесткого сотрудника, способного принимать решение за всех людей в компании.

Представляем несколько стандартных сценариев становления неформального лидера в организации:

• Он появляется только благодаря ситуации: любой сотрудник может стать авторитетом, но при подходящих обстоятельствах.
• Лидеры иногда меняются, и обычно это происходит при обновлении коллектива или начальства.
• Иногда в компании появляется несколько авторитетных сотрудников, которые хорошо взаимодействуют друг с другом. Случается и так, что каждый из этой группы выполняет функции предводителя какого-то одного направления, и в данном случае процесс работы идет очень эффективно и результативно.

Бывают неформальные лидеры, которые стремятся занять должность официального руководителя. Подобные сотрудники не хотят отходить на второй план, так как это не соответствует их амбициям. Часто они не раскрывают все карты, а манипулируют коллективом скрытно. Такой человек может встать в оппозицию с официальным руководством и действовать в своих корыстных интересах.

Если неформальный лидер покидает организацию, то в коллективе могут возникнуть длительные брожения, длящиеся до появления нового авторитетного сотрудника. Официальный руководитель обязан находить этих скрытых предводителей и направлять их активность в полезное для фирмы русло. Для этого нужно проводить с ними беседы, хвалить, поощрять и мотивировать.

Возникновение позиции неформального лидера в организации продиктовано как человеческим желанием быть главным, оказывать влияние на некоторые ситуации, так и современным трендом в социуме. Но это смелое решение, ведь данное место не всегда безопасно. Кроме повышенного внимания, сотрудник сталкивается с большим риском и массой сложностей. Сегодня лидерство является ярким показателем общественной значимости, оно подразумевает популярность и лучшую жизнь. На этой почве появилось множество тренингов развития лидерских качеств, куда отправляется огромное количество людей, многие из которых не предназначены для главных ролей. К сожалению, первым трудно стать и при отсутствии некоторых способностей, и даже после специального обучения.

Типы неформальных лидеров в организации

Есть различные типы неформальных лидеров в организации, одни из которых полезны для фирмы, другие лишь вредны. Обратимся к наиболее частым вариантам:

1. Эмоциональный лидер. Это во многом полезный для организации сотрудник, который обладает хорошей фантазией, предлагает множество интересных идей и вдохновляет коллектив. Он легко убеждает коллег в достоинствах своих предложений, но быстро сдаётся при первых проявлениях критики в его адрес. У таких людей эффективность рабочего процесса очень сильно зависит от настроения. Они часто проявляют эгоизм, а их мечты и цели не всегда ждет реальное воплощение.
2. Организатор. Данный тип лидера умеет хорошо организовывать коллег – составляет планы, знает, кого нужно подключить к работе, кому что доверить, отлично рассчитывает время. Но у него бывают проблемы с харизмой и выразительностью. Если человек не проявляет эмоций, то вызывает отчуждение у остальных сотрудников. Его идеи могут быть на самом деле полезными, но он не умеет «заражать» ими своих коллег.
3. Антилидер. Этот сотрудник абсолютно точно подбирает нужные слова и может правильно выражать свои мысли. Он легко вступает в спор, потому что уверен в своей правоте. Если негативный неформальный лидер организации конфликтует с руководством и увольняется с работы, то за ним может уйти и большая часть отдела. Такой человек способен развалить самый дружный коллектив.

Также неформальных лидеров можно разделить по мотивационно-поведенческом показателям.

• «Дирижер». Хорошо взаимодействует с начальством. Если руководителю нужен отличный результат, но он не стремится к выстраиванию доверительных отношений с подчиненными, то можно использовать именно этого сотрудника для управления коллективом. Такие неформальные лидеры в организации строго придерживаются заданной начальником линии, их мотивирует ощущение собственной значимости перед вышестоящим лицом. Чаще всего эти люди исполнительны и дружелюбны, они прекрасно организовывают деятельность коллектива в рамках целей компании, прививают коллегам желание и интерес к рабочей деятельности. «Дирижеры» отличаются медленным, но уверенным ростом по карьерной лестнице. Должность менеджера среднего звена – это самая подходящая профессия для такого типа людей, топ-менеджмент им дается сложнее из-за необходимости принимать самостоятельные решения.
• «Рубаха-парень». Душа компании, коммуникабельный и харизматичный, он прекрасно способен мотивировать отдельных сотрудников на выполнение тех указаний, от которых им хотелось бы уклониться. Такой эффект достигается с помощью обаяния и позитивной энергетики. В его устах даже обыденные задачи становятся интересными, и отказать этому неформальному лидеру очень трудно. Его собственная мотивация заключается в том, что он имеет право общаться с начальством «на равных».
• «Серый кардинал». Очень значимый для руководителя сотрудник. Данный неформальный лидер создаст грамотные и результативные тактики достижения поставленных целей, при этом он учитывает индивидуальные особенности каждого человека. Такой работник хорошо помнит все мелочи, ведь именно с их помощью проще всего манипулировать людьми. Он не претендует на звание автора всех проектов, не пытается расти в чужих глазах, ему достаточно роли на заднем плане, так как «Серый кардинал» понимает, что в действительности многие задачи реализованы именно благодаря его стараниям.
• «Бунтарь». Довольно сложный вид неформального лидера в организации. Ощущает природный зов к протесту, не может смириться с любой несправедливостью и постоянно с ней сталкивается. Характерной чертой этого сотрудника является частая постановка каких-либо условий, и даже организация бунтов. Такой человек будет активно защищать чужие интересы, причем как начальника, так и подчиненного, – все зависит от того, чьи права были ущемлены.

Обычно руководство не пытается выстраивать особые отношения с неформальным лидером в организации, что может привести к ряду проблем. Бесконтрольный авторитетный сотрудник способен серьезно понизить результативность деятельности коллектива или стать причиной постоянных конфликтов.

Самым «безобидным» типом неформального лидера в организации можно назвать «дирижера» и «рубаху-парня». Но даже они могу создавать определенные сложности в работе всей компании.

Неформальный лидер в организации и его основные качества

Вне зависимости от окружающих людей неформальный лидер в организации характеризуется рядом отличительных черт, к которым можно причислить следующие:

• Высокая коммуникабельность. Любому неформальному лидеру не составит труда найти общий язык с нужными людьми и завязать с ними беседу.
• Способность одерживать победу в споре и корректировать мнение собеседника таким образом, что оппонент сам этого не замечает.
• Желание быть главным. Такие сотрудники стараются полностью взять ситуацию под контроль и управлять остальными работниками.
• Умение фокусировать внимание окружающих на собственной личности и на своем мнении.
• Харизма. Неформальным лидером в организации может стать привлекательный внешне и внутренне человек. Такой сотрудник притягивает людей и вызывает доверие.
• Отсутствие страха перемен. Этот человек легко ориентируется в непривычной обстановке, способен найти выход из сложной ситуации, с которой столкнулся впервые.
• Положительный настрой . Неформальный лидер в организации излучает позитив даже в тяжелый период, он не сдается перед трудностями, потому что верит в успех и заряжает своей энергетикой остальных сотрудников.

Если обратиться к природе, то можно увидеть, что среди животных вожаком является тот представитель вида, который обладает рядом отличительных качеств. К примеру:

1. Бойцовские навыки и особенности:

• Размеры и вес тела.
• Лучшее развитие органов, способствующих успеху в драках.
• Агрессивность.
• Ловкость.
• Склонность к борьбе.
• Физическая отвага.
• Уверенность.
• Напористость.
• Опытность.
• Бдительность.
• Быстрая реакция на опасность.
• Физическая сила и выносливость.
• Большая двигательная активность.

1. Сексуальные характеристики:

• Повышенные сексуальные возможности (вожак-шимпанзе справляется с несколькими самками каждый день, порой прибегая к насильственным действиям).
• Сексуальная привлекательность для половозрелых самок.

1. Качества, помогающие вожаку обрести успех в отношениях с сородичами:

• Предводитель должен находиться в стае достаточно долгий срок, ведь новички не вызывают доверия и не имеют необходимого авторитета.
• Вожаку необходимо найти общий язык с остальными членами группы.
• Он является организатором всех действий стаи.
• Обычно у предводителя достаточно высокий и развитый интеллект, и по этому показателю он превосходит остальных особей.

Следует отметить, что лидеры животного царства отличаются в основном физическими возможностями для реализации доминирования. В первобытном обществе вожаками могли быть мужчины, ведь они намного сильнее и выносливее женщин. И в наше время неформальный лидер в организации чаще всего выделяется с первого взгляда. Обычно это сотрудник, который смотрится эффектнее остальных. Он может быть высоким, стройным и приятным. Другой отличительной чертой является возраст. Обычно лидер старше большинства работников компании.

3 примера про влияние неформального лидера на организацию

Положительное или отрицательное влияние на организацию оказывают неформальные лидеры? Дать точный ответ на этот вопрос нельзя. Роль неформального лидера в организации очень неоднозначна.

Пример 1. В бухгалтерию приняли новенькую сотрудницу, но руководитель не очень подробно рассказал ей об обязанностях, а указал только, где находятся бумаги – счета, накладные и т.д. Главный бухгалтер не представил женщину остальному коллективу и даже не показал, где расположены другие отделы, с которыми нужно работать. Но ситуацию спасла коллега, занимающая должность старшего бухгалтера. Именно она в подробностях предоставила необходимую информацию. Старший бухгалтер была неформальным лидером в организации. У неё имелся большой стаж работы, а её авторитет признавал даже генеральный директор.

В этой ситуации лидер направляет свои силы на полезные для компании действия. Официальный руководитель не исполняет полный список своих обязанностей, специально или неосознанно перекладывая их на неформального представителя. Таких людей поддерживают, наделяют особыми полномочиями, а иногда делают их своеобразными начальниками. Для этого можно повысить сотрудника до заместителя или добавить к существующему названию должности слова «старший», «главный», «ведущий» и т.д. Нужно отметить, что особенной власти работнику это не даст, но он станет официальным представителем руководителя отдела организации.

Необычный подход применили в вооруженных силах Соединённых Штатов. Они смогли грамотно использовать неформальное лидерство. Во всех подразделениях, кроме руководителя-офицера, есть сержант. Именно он организует исполнение приказов, которые отдает офицер. Это особенное звание, так как сержант должен проявлять себя как настоящий лидер. Он считается образцом поведения для рядовых солдат, поэтому обязан держать свои показатели на самом высоком уровне. В этой армии есть даже некая параллельная иерархия сержантов – штаб-сержант, мастер-сержант, сержант первого класса, главный сержант.

Пример 2. Главный бухгалтер организации отметил, что его указания выполняют не всегда одинаково быстро – иногда это происходит сразу, а в других случаях дело серьезно затягивается. Он решил пообщаться на эту тему с сотрудниками, и оказалось, что, перед тем как преступить к работе, большинство подчинённых обращается к неформальному лидеру в организации. Авторитетный сотрудник даёт советы и рекомендации, вносит собственные изменения.

Неформальные лидеры могут негативно влиять как на работу официального руководства, так и на деятельность обычных сотрудников.

Пример 3. Кадровая служба организации заметила, что работники бухгалтерии стремительно увольняются друг за другом. Главный бухгалтер долго не мог найти причину такого феномена, но вскоре от одной из уволившихся сотрудниц была получена интересная информация. Оказалось, что авторитетный работник устроил подобие дедовщины в отделе. Неформальный лидер сформировал вокруг себя коалицию, члены которой осложняли жизнь другим сотрудникам – тем, кто не хотел подчиняться его власти. Команда вела настоящую войну: они заставляли противников задерживаться допоздна, не делились рабочими данными, вынуждали остальных брать отпуск в неудобное время, совместно подавали жалобы руководству, выставляя «оппозиционеров» в невыгодном свете, и при этом прикрывали промахи друг друга.

Негативные неформальные лидеры в организации могут объединять работников, организуя своего рода «преступные» группы. Это крайне отрицательно сказывается на всей деятельности компании.

Как выявить неформального лидера организации

Для того чтобы определить, кто именно из сотрудников организации является неформальным лидером, вам придется ответить на несколько вопросов:

— Чья оценка деятельности компании является наиболее значимой для вас как для сотрудника?

— С кем бы вы предпочли работать, если вам представится возможность занять более высокое положение?

А еще учтите следующие моменты, которые также помогут распознать неформального лидера в организации:

• Обратите внимание, на кого падают взгляды большей части сотрудников, отслеживая лидерскую реакцию, при объявлении каких-либо новостей, например, на совещании или собрании.
• Узнайте, у кого обычно работники компании просят помощи или совета.
• Неформальный лидер организации часто посещает курилку с разными сотрудниками.
• Он может формировать круг, в котором идет активное обсуждение каких-либо вопросов.

По этим признакам официальный руководитель организации легко может определить неформального лидера.

Неформальный лидер в организации и способы работы с ним

Множество управленцев считают, что неформальных лидеров в организации необходимо постоянно поощрять и мотивировать. Это вполне логичный подход, так как для реализации единых целей можно создать такому сотруднику оптимальные и благоприятные условия для деятельности. Помните, что неофициальные лидеры в организации выступают в качестве передатчиков информации среди коллег, сплачивают коллектив, помогают сориентироваться новичкам. Очень многое зависит и от умения руководителя направлять способности выдающегося сотрудника в правильное русло. Его уважают, просят совета и т.д. Кроме помощи в организации текущей деятельности компании, лидеры могут оказывать содействие в проведении праздничных мероприятий.

Если начальник организации хочет сотрудничать с таким работником, то ему нужно определить его сильные стороны и уязвимые места.

Но существуют и негативные неформальные лидеры в организации, которые занимаются подрывом имиджа руководителя и снижают общую результативность деятельности компании. Специалисты по работе с персоналом разработали методы борьбы с такими сотрудниками. Можно поставить перед ними больше задач или отправить в другой отдел. Если эти способы не срабатывают, то специалисты предлагают принять меры по снижению авторитета лидера, компрометировать его перед рядовыми сотрудниками и после этого прощаться с ним.

Но для начала найдите корень проблемы. Может быть, дело совсем не в индивидуальных особенностях человека, а в недопонимании политики организации или в сложностях, появившихся внутри коллектива. Если ваши попытки наладить взаимоотношения и направить энергию сотрудника в полезное для компании русло не принесли ожидаемых результатов, то этого работника лучше уволить. Но если первоначальную причину появления негативного неформального лидера в организации не устранить, то ситуация будет повторяться, и увольнять людей придется снова и снова.

6 советов как должны уживаться формальные и неформальные лидеры в организации

Неформальный лидер в организации прекрасно понимает, что имеет серьезное влияние на коллектив, он стремится не потерять своего авторитета. Ситуация, способная поставить его в глупое положение перед остальными сотрудниками, может негативно отразиться на имидже, именно поэтому он постарается не допустить такого развития событий или устранить его причину.

Например, работница отдела бухгалтерии признана неформальным лидером в организации, ее авторитет не вызывал у коллектива сомнений и в областях, которые не связаны с рабочей деятельностью – мода, макияж, стиль и т.д. Но новая сотрудница имела неосторожность выразить свою насмешку в адрес ее вкусовых предпочтений перед основной частью коллег. Естественно, авторитетная женщина незамедлительно отреагировала, начав операцию по усложнению жизни неугодного ей работника: ежедневно она жаловалась начальству на девушку, добиваясь ее увольнения.

Рядовой сотрудник очень рискует своим местом, демонстрируя несогласие с неформальным лидером в организации. Помните, что у авторитетного работника гораздо больше способов влияния, чем у остальных, он может использовать и официальное руководство для достижения своих целей. Не следует показывать свою компетентность, даже если вы на самом деле профессиональнее лидера. Зачастую именно так поступают новички. Устроившись в компанию, они пытаются доказать остальным сотрудникам свой высокий уровень способностей. Слишком активная деятельность будет только раздражать неформального лидера. Тем более не следует давать авторитетному сотруднику оценку и указывать на его рабочие или личные недостатки. Оценивать лидера вообще не стоит.

Не следует устраивать соревнований с неформальным лидером, даже шуточных. Сюда можно отнести и корпоративные конкурсы, ведь победа в таких играх иногда оборачивается для рядового сотрудника серьезной проблемой. Лидер любым путем старается поддерживать свое высокое положение во всех областях, он очень трепетно относится к репутации и пытается казаться лучшим во всем.

На корпоративном празднике один из работников победил авторитетного сотрудника в силовом конкурсе. Казалось бы, какое отношение это имеет к рабочему процессу? Но лидер был настолько уязвлен, что решил воспользоваться своим служебным положением для отмщения. Он предоставил сотруднику неверную информацию для подготовки финансового отчета. Несложно догадаться, в какое положение неформальный лидер организации смог поставить ненавистного ему работника.

В чем причина подобного поведения? Все дело в пяти источниках власти:

1. Насилие (если руководитель имеет физическую власть; такие ситуации не редки в армии).
2. Власть вознаграждения (если начальник может воздействовать материально: платить премии, бонусы, давать льготы).
3. Информационная власть (если руководитель знает то, чего не знают другие сотрудники, он сможет управлять, выдавая информацию частями).
4. Экспертная власть (если начальник имеет знания и обладает навыками и опытом, превосходящими рядовых сотрудников).
5. Власть харизмы (умение грамотно использовать обаяние, притягательную внешность или удачно подстраивать свое поведение).

Официально руководитель способен использовать большую часть этих источников власти. Его влияние распространяется на выплату оклада, он может распоряжаться определенной информацией и принуждать работников к выполнению обязанностей. Это и многое другое продиктовано высокой занимаемой должностью. Руководитель более уравновешено воспринимает критику, ведь его власти ничто не угрожает. С неформальным лидером все обстоит иначе, его рычагом воздействия может выступать лишь харизма, поэтому он очень тщательно формирует свой имидж и старается всеми силами его поддерживать, ведь авторитетная позиция такого работника менее устойчива.

У него есть лишь три возможности обретения власти:

• Выиграть честным путем.
• Выиграть нечестным путем.
• Проиграть, а потом устранить победителя.

Совет 3. Принимайте от неформального лидера обратную связь

Как уже было сказано, неформальные лидеры плохо переносят критику, зато активно дают оценки другим работникам, что может использовать руководитель. Если вы стремитесь плодотворно сотрудничать с основным авторитетом коллектива, то стоит обращать внимание на его рекомендации как профессионального характера, так и бытового.

Некоторые работники пытаются отстраниться, они не спешат следовать за неформальным лидером, имея собственное мнение по многим вопросам. К сожалению, такая позиция не является устойчивой. В конечном счете нужно будет определиться – противостоять неформальному лидеру в организации или сотрудничать с ним.

Легкий вариант противостояния, который основывается на возвращении собственной власти.

К примеру, группа бухгалтеров организации осуществляла инвентаризацию, а это очень длительный и сложный процесс. Неформальный лидер предложил внести изменения в стандартную процедуру, придуманная им система подсчета оказалась гораздо эффективнее. В таком случае нужно поддержать полезную идею, но контроль над процессом взять в свои руки.

Перехватить инициативу необходимо для того, чтобы сохранить авторитет официального руководителя.

Другой мягкий способ заключается в игнорировании активности неформального лидера. К нему прибегают руководители при необходимости «наказать» авторитетного сотрудника, который перешел некие рамки дозволенного.

К примеру, на важные заседания главный бухгалтер организации регулярно брал в сопровождение работника, который был признанным лидером отдела. На одном из таких собраний сотрудник позволил себе резкое высказывание, и в следующий раз его просто не включили в список приглашенных.

Имидж неформального лидера прочно стоит на двух основах – на лояльности к нему рядовых работников и на благосклонности начальства. Коллектив очень тонко определяет, что отношение к их представителю изменилось. И авторитет неформального лидера начинает стремительно падать.

Порой обстоятельства вынуждают пойти на конфликтные действия по отношению к неформальному лидеру. Нельзя назвать это вариант самым лучшим, ведь такой сотрудник необходим коллективу, особенно если он берет на себя некоторые из функций начальника. К примеру, если руководитель сильно отличается от коллег своей возрастной категорией.

Если отношения с авторитетным работником не складываются, то его нужно устранить. Постоянные конфликты могут подорвать ваше положение в глазах рядовых сотрудников, и в то же время влияние неформального лидера только усилится.

Как уволить неформального лидера

Не следует афишировать свои действия в такой ситуации, ведь место лидера обычно базируется на имидже эксперта и его харизме, а значит, можно доказать коллективу, что в действительности он не является профессионалом и подорвать его авторитет.

Способ первый. Искать ошибки

Даже высококлассные специалисты иногда совершают ошибки, но неформальный лидер должен максимально избегать их. Если вы подметите оплошности в работе такого сотрудника и продемонстрируете их коллективу, а в дальнейшем неоднократно будете упоминать об этом, то сможете снизить его влияние на людей.

Способ второй. Дать невыполнимое задание

Неформальный лидер компании постоянно старается продемонстрировать свои уникальные способности. Предоставьте ему такую возможность в виде особенного поручения. Человек не откажется от шанса показать свое превосходство. Но помните, что задание должно быть сложным, а не абсурдным.

Способ третий. Вырастить нового лидера

Если устоявшийся неформальный лидер негативно влияет на имидж начальства, то необходимо найти ему достойного конкурента. Для этого существуют различные способы. Можно устроить «своего» сотрудника, который будет иметь соответствующую профессиональную подготовку и лидерские качества. Проблема в том, что новенький, вне зависимости от уровня профессионализма, не способен быстро заработать авторитет в коллективе. Самый простой способ – это выделить кого-то из действующих работников организации. Например, поручите ему достаточно сложное задание, назначьте помощников, а после выполнения продемонстрируйте свое одобрение в присутствии большинства сотрудников. Если с первой попытки коллектив не принял нового неформального лидера, то действия по формированию авторитета необходимо провести еще раз.

Если же неформальный лидер демонстративно смеётся над начальником, провоцирует конфликты, отпускает саркастические замечания в его адрес, то бороться с ним придется открыто. По возможности подчеркивайте его некомпетентность, указывайте на совершенные ошибки. Но помните, что ваши претензии должны не только иметь основания, они обязаны застать оппонента врасплох, поэтому будьте жестким и уверенным в себе. Заранее подготовьтесь к ответным обвинениям, продумайте все возможные варианты и достойные реакции. После подобной битвы сотрудник уволится или сменит позицию на более благоприятную для вас.

Подведем итоги. Для эффективной работы необходимо вычислить неформального лидера коллектива. Выгоднее всего выстраивать политику компании, учитывая его наличие. В любой организации найдется место сотрудничеству официального руководства и неформального лидера, но если наладить выгодные взаимоотношения не удается, то придется уволить работника.

Поддается ли неформальный лидер в организации воспитанию?

Возможно ли воспитать такого сотрудника специально? Нужно помнить, что неформальный лидер не наделен какими-то особыми полномочиями, в его распоряжении только личные качества, которые даны ему природой. Естественно, что люди способны развивать в себе разные способности, но это очень сложно и не слишком оправданно в данной ситуации.

Неформальный лидер есть в каждой организации, его позиции закрепляются естественным образом в соответствии с его индивидуальными особенностями. Таким человеком становится сильный, энергичный, заинтересованный и ответственный сотрудник. Он способен повести за собой весь коллектив. Именно по этим причинам невозможно воспитать неформального лидера на пустом месте, но вполне реально использовать для этого работника, в котором вы увидели необходимые задатки. Старайтесь развивать их в правильном направлении.

Ситуации, в которых действительно оправдано готовить неформального лидера в организации:

• Если начальнику нужен преемник. Такая необходимость может появиться, если руководитель стремится активно расти по карьерной лестнице и решает поставить кого-то на собственное место.
• Начальник намерен разделить свой отдел на два , тогда ему понадобится глава для второй группы сотрудников.
• Начальник намерено формирует неформального лидера, чтобы лучше контролировать коллектив. Тогда у руководителя появится информация о настроениях среди сотрудников и отличный способ влияния на ситуацию.

Потенциального лидера в организации необходимо вычислить на раннем этапе, тогда будет проще сформировать выгодное сотрудничество. Хорошими способами эффективного взаимодействия считается общение «на равных», поручение важных заданий и финансовая мотивация. Так вы приобретёте полезного работника, который с вашей подачи сможет регулировать настрой всего коллектива компании.

Подробнее о правилах взаимодействия с неформальными лидерами вам расскажет бизнес-тренер фирмы «Practicum Group» Евгений Котов на собственных тренингах «Усиление руководителей. Мотивация персонала» и «Эффективное управление персоналом».