Управленческие проблемы и их решение.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.
1. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции, стратегии и в ее рамках набора вариантов, служащих основой создания проектов, программ, распределения ресурсов. Причем первоначальные варианты могут разрабатываться независимо от анализа ситуации.
2. На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.
3. На стадии стратегического выбора происходит их анализ и оценка, в результате чего лучший вариант принимается в качестве базового стратегического плана. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки оперативных планов и бюджетов.
Выработка и реализация стратегий ― единый и взаимосвязанный инкрементальный (пошаговый) процесс, осуществляющийся как совокупность итераций (переход от одного решения к другому, чем-то лучшему).
Сегодня он основывается на предпринимательском подходе к управлению, в соответствии с которым во главу угла ставятся события, происходящие в окружении фирмы, а не решение внутренних проблем, сколь бы важными они на первый взгляд ни представлялись.
В основе формирования стратегии лежит прежде всего не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ потенциала фирмы (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
Сначала на основе анализа общей ситуации и ее ключевых факторов выявляется так называемое проблемное поле в виде неупорядоченного массива общей информации. Его изучение дает возможность в общем виде четко сформулировать стратегическую проблему (ситуацию вообще нужно анализировать и оценивать регулярно).
Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем определить пути ее решения. Необходимо установить границы системы, в рамках которой проблема рассматривается, всесторонне описать ее, оценить значение для фирмы и отдельных ее подразделений. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных. Это облегчает поиск конструктивных стратегий, обеспечивающих как устранение самой проблемы, так и дальнейшее развитие фирмы.
Стратегические проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?) количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.
Затем выявляются причины возникновения стратегической проблемы, которыми в общем виде чаще всего бывают:
во-первых, неверные принципы, на которых были разработаны существующие стратегии и основывается текущая деятельность фирмы;
во-вторых, ошибочные критерии оценки этой деятельности, ее результата и ситуации. Завышенные покажут наличие опасности там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение;
в-третьих, различного рода нарушения, случайные и умышленные ошибки;
в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть;
в-пятых, неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых бывает известна лишь часть.
Стратегические проблемы отличаются:
1) важностью для фирмы, влиянием на ее будущее положение;
2) масштабностью , большим числом лиц, кого они в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать;
3) величиной риска , порождаемого существованием проблем, который измеряется вероятностью появления и масштабами нежелательных последствий.
Стратегические проблемы нужно отличать от слабых сторон. Последние определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным направлениям деятельности и продуктам, а проблемы возникают, когда определяется несоответствие хозяйственной цели и степени ее достижения.
Анализ стратегической проблемы завершается:
Выявлением факторов, ее обусловивших;
Формированием концепции действий;
Постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на их решение.
В результате формируется "стратегический фокус" и очерчиваются основные стратегические направления производственно-хозяйственной деятельности, оцениваются средства, необходимые для их реализации.
После того как становится ясно, что именно нужно делать и какие потребуются затраты, оценивается возможность и целесообразность разработки стратегии в данных условиях.
Если они существуют, создаются конкретные варианты стратегии с учетом степени их соответствия политике высшего руководства фирмы, ее традициям, этическим ценностям, ресурсам, опыту и пр.
Следующим этапом цикла принятия стратегического решения является окончательный выбор наилучшего его варианта (стратегический выбор), служащего основой составления конкретных планов и программ.
При определении привлекательности той или иной стратегии важными моментами, которые необходимо учитывать, являются:
1. Структура стратегического потенциала компании (не все его элементы в одинаковой степени могут влиять на ситуацию).
2. Способность руководства фирмы обеспечивать:
Разработку и реализацию конкурентных стратегий;
Внутреннюю и внешнюю гибкость, независимость компании;
Необходимую конкурентоспособность товаров и услуг;
Требуемый объем выпуска продукции;
Заданную эффективность производственной системы;
Разработку и реализацию программы развития;
Привлечение дополнительных ресурсов.
3. Особенности отрасли.
4. Возможность прихода на рынок или ухода крупных фирм.
5. Побочные последствия; выигрыши и проигрыши, новые возможности и проблемы и пр.
Окончательный выбор варианта стратегии происходит тогда, когда любая дополнительная информация не может существенно улучшить его качество.
Следует иметь в виду, что практически невозможно выбрать стратегию, не имеющую отрицательных последствий и устраивающую в равной мере всех.
Люди, как правило, не располагают достаточным временем, информацией, знаниями и пониманием проблемы, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы; поиск оптимального варианта стратегии может потребовать слишком много времени и сил, а рассмотрение большого числа вариантов привести к путанице.
Чаще всего фирма может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорировать. Поэтому на практике обычно выбирают первую стратегию, удовлетворяющую минимальным требованиям и позволяющую получить приемлемый результат, хотя и весьма далекий от рационального.
Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, обычно создается несколько вариантов стратегии и возникает задача выбора наиболее подходящего из них. Для этого необходимо иметь обоснованные критерии отбора . Такие критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.
Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты стратегии от неприемлемых.
Обычно в основе таких критериев лежат технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например требования законодательства.
Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта стратегии из оставшихся. Главными требованиями здесь являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).
Критерии выбора стратегической альтернативы.
1. Сбалансированность по СВОТ-матрице (возможностей и угроз во внешнем окружении фирмы; сильных и слабых сторон ее потенциала).
2. Наличие необходимых стратегических ресурсов, возможность достижения на их основе поставленных целей.
3. Непротиворечивость другим стратегиям.
4. Гарантия получения необходимого дохода.
5. Допустимый уровень риска.
6. Благоприятная реакция у заинтересованных лиц, удовлетворение общественных потребностей.
7. Способность обеспечить внешнюю независимость и внутреннюю (технологическую) гибкость фирмы, изменить в соответствии с новой стратегией организационную структуру и систему управления.
8. Достижение высокой эффективности функционирования и развития производственной системы, требуемого объема выпуска и уровня конкурентоспособности товаров и услуг.
9. Обеспечение прочного конкурентного статуса и пр.
Наконец, окончательный вариант стратегии согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне фирмы, то есть с теми, кого он непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие.
В фирме и ее окружении все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на остальные. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.
Поэтому каждый субъект должен знать о принимаемых другими решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.
При выявлении стратегических проблем путем оперативного теста анализируются факторы, оказывающие влияние на текущую деятельность организации
Таблица 3.1 - Оперативная оценка организации
| Показатели | Достигнутый уровень | ||
| Отличный | Средний | Низкий | |
| 1 .Объем продаж | Х | ||
| 2. Производительность труда | Х | ||
| 3. Маркетинг | Х | ||
| 4.Себестоимость продаж | Х | ||
| 5. Материальные запасы | Х | ||
| 6. Денежные средства | Х | ||
| 7. Финансовое состояние | Х | ||
| 8. Трудовые ресурсы | Х | ||
| 9. Мораль в коллективе | Х | ||
| 10. Уровень управления | Х | ||
| Количество «X» | |||
| Умножить на | + 10 | - 10 | |
| Итого | -10 | ||
| Всего по тесту |
Таблица 3.2 - Стратегическая оценка организации
| Показатели | Уровень | ||
| Отличный | Средний | Низкий | |
| 1. Рост доли рынка | Х | ||
| 2. Развитие новых продуктов и/или услуг | Х | ||
| 3. Качество продукции / услуг | Х | ||
| 4. Невозможность новым конкурентам проникнуть на рынок | Х | ||
| 5. Отсутствие продуктов-заменителей | Х | ||
| 6. Видение управляющими будущего | Х | ||
| 7. Консенсус среди управляющих | Х | ||
| 8. Развитие технологии | Х | ||
| 9. Внимание к потребителям и/или поставщикам | Х | ||
| 10. Пространство для маневра, основанное финансовом положении | Х | ||
| Количество «X» | |||
| Умножить на | - 10 | ||
| Итого | + 40 | - 30 | |
| Всего по тесту |
Рисунок 3.1 - Матрица оперативного и стратегического состояния предприятия
Таблица 3.3 - Анализ среды косвенного (фонового) воздействия
Таблица 3.4 -Анализ среды прямого воздействия
Таблица 3.5 - Оперативный анализ организации
| Группа факторов | Факторы | Стратегическое воздействие | |
| Сила | Слабость | ||
| Маркетинг | Доля рынка и конкурентоспособность | ||
| Разнообразие и качество ассортимента | |||
| Рыночная демографическая статистика | |||
| Рыночные исследования и разработки | |||
| Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов | |||
| Финансы | Рентабельность производства | ||
| Рентабельность продаж | |||
| Состояние собственных и заемных средств | |||
| Финансовая устойчивость | |||
| Финансовая ликвидность | |||
| Производство | Качество продукции | ||
| Производственные мощности | |||
| Себестоимость производства | |||
| Система управления запасами | |||
| Состояние оперативно-производственного планирования | |||
| Система снабжения | |||
| Менеджмент | Компетентность в вопросах: - организации и управления производством; - маркетинговых; - технических | ||
| Системы и процедуры | |||
| Видение | |||
| Согласие | |||
| Руководство | |||
| Управление временем | |||
| Планирование | |||
| Преемственность | |||
| Делегирование полномочий | |||
| Персонал | Способности | ||
| Мотивация | |||
| Текучесть кадров | |||
| Соответствие профессиональным требованиям |
Таким образом, на основании проведенного анализа среды косвенного (фонового) воздействия, среды прямого воздействия и оперативного анализа организации можно сделать следующие выводы:
Наибольшие возможности для улучшения стратегического положения от изменений в среде косвенного (фонового) воздействия ООО «УралСтрой» имеет за счет роста рынка оконных конструкций;
Наибольшие угрозы для ухудшения стратегического положения предприятия исходят от возможности снижения темпов роста строительства и вхождения в отрасль предприятий- конкурентов.
Наиболее сильными сторонами предприятия являются степень подготовленности персонала, собственная производственная база и современное оборудование.
Слабыми сторонами предприятия являются слабый маркетинг и снижение рыночной доли.
Проведенный анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
| Возможности | Угрозы | |
| 1. не менее 15 лет для полного удовлетворения спроса остекления в стране | 1. возможность снижения темпов роста строительства | |
| 2. наиболее популярными являются металлопластиковые конструкции | 2. вхождение в отрасль предприятий- конкурентов | |
| 3.Быстроразвивающийся, прибыльный рынок | 3. нарастающая популярность деревянных окон | |
| 4. Необходимость ремонта и обновления окон в будущем. | ||
| 5. Большое количество поставщиков на рынке | ||
| Сильные стороны | Поле "СИВ" | Поле "СИУ" |
| 1. Современные технологии | ||
| 2. Прекрасно обученный и квалифицированный персонал | ||
| 3. Современное оборудование | ||
| 4. Собственная техническая база | ||
| 5. Ликвидность и платежеспособность | ||
| Слабые стороны | Поле "СЛВ" | Поле "СЛУ" |
| 1. Слабый маркетинг | ||
| 2. Снижение рыночной доли | ||
| 3. Отсутствие свободных финансовых ресурсов |
Рисунок 3.2 - Матрица SWOT
Таким образом, беря во внимание главные силы ООО «УралСтрой» - положительная динамика изменения финансовых ресурсов, квалифицированный персонал, значительный производственный потенциал,и учитывая возможности, появившиеся во внешней среде - экономический рост в строительстве и быстроразвивающийся, прибыльный рынок, действовать необходимо на поле «СИВ». То есть следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от тех возможностей, которые появились во внешней среде.
Для оценки возможности применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля "ВС", "ВУ" и "СС", имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля "СМ", "НУ" и "НМ", практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Рисунок 3.3 - Матрица возможностей
Наибольшее значение для ООО «УралСтрой» во внешней среде – это развитие рынка окон в России.
Подобная матрица составляется и для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая)
Рисунок 3.4 - Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Для ООО «УралСтрой» это в первую очередь появление новых конкурентов на местном рынке.
Определенную угрозу также таит в себе возможность снижения темпов роста строительства и нарастающая популярность деревянных окон (товар-заменитель).
Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»
Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.
Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.
Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.
Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:
1. Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;
2. Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.
Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
|
Сильные стороны: 1. Низкая цена на предоставляемые услуги; 2. Высокое качество; 3. Эффективная деятельность консультационного центра; 4. Качественное послепродажное обслуживание клиента; 5. Высокая зарплата сотрудников; 6. Квалифицированный персонал; 7. Своевременное внедрение инновационных технологий; 8. Наличие денежных ресурсов; 9. Развитый менеджмент; |
Слабые стороны: 1. Отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора; 2. Неблагоприятный имидж; |
|
|
Возможности: 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; 2. Появление новых технологий предоставления услуг; 3. Увеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугах; 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; 5. Инвестиционный потенциал; 6. Появление молодого квалифицированного персонала; |
1. Наличие денежных средств (СС8) дает возможность использовать В2 для улучшения качественных характеристик продукции. 2. Выплата высоких заработных плат (СС5) позволяет привлекать молодой квалифицированный персонал (В6). 3. Своевременное внедрение инновационных технологий (СС7), наличие денежных ресурсов (СС8) и развитый менеджмент (СС9) дают возможность увеличить инвестиционный потенциал отрасли (В5). 4. СС1, СС2, СС3, СС4 и СС6 позволяют использовать В1, В3 и В4 (для увеличения объемов продаж, расширения географии) |
1. Используя В1, В2, В3 и В4 предприятие может устранить СС1, расширив ассортимент услуг и предоставив клиентам возможность получать все необходимые телекоммуникационные услуги у одного оператора; 2. СС2 может стать препятствием для использования В5 |
|
1. Конкуренция на внутреннем рынке; 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции; 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (г.Тюмени); 4. Компьютерная преступность; 5. Новые технологии конкурентов; 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях. |
1. СС1, СС2, СС4 и СС6 позволяют предприятию устранить У1; 2. СС6 и СС9 могут уничтожить У4; 3. СС7 и СС8 позволяют предприятию бороться с У5 и У6; |
1. СС2 могут усилить риск влияния У1; 2. СС1 может сделать предприятие более уязвимым к У5 и У6; |
Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.
Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.
С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.
Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.
Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.
Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.
Диагностика состояния фирмы - один из эффективных методических приемов, используемый при выборе стратегии
. Диагностика (от греч diagnosis - распознавание) предусматривает определение сущности и особенностей проблемы на основе все охватывающего анализа с применением определенного набора принципов и методов ее проведения . В пр роцеси диагностики определяются стратегические проблемы предприятия и причины их возникновенияня.
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем . В практическом плане содержание термина"проблема"- это трудности, препятствия, недостаточность чего в какой-либо. Стратегическая проблема отличается от слабых сторон предприятия. Если слабые стороны определяются посредством сравнения предприятия с фирмами-конкурентами, то проблема возникает, когда спос теригаеться несоответствие между целями предприятия и текущим состоянием спрарав.
Одна из главных проблем многих отечественных предприятий заключается в противоречии между рыночным внешней средой и внутренней производственной ориентацией. Решение этой проблемы связано с более широким применением маркетингового подхода в управлении предприятиями.
Другие стратегических проблем можно отнести неэффективный менеджмент, низкую конкурентоспособность предприятий и их продукции, негибкую ценовую политику, несоответствие системы управления персон налом рыночным условиям и др.. Следует подчеркнуть, что стратегическая проблема может быть направлена??как на преодоление слабых сторон, так и на развитие возможностей фирмы. Подтверждением этого может служить диаг рама (рис 35), разработанная известным японским консультантом. Р. Омае, ориентированной на рыночные возможности предприятия }